Monterrey

¿Cómo encontramos oportunidades de crecimiento en un mundo tan dinámico?

OPINIÓN. A lo largo de los años, y conforme se adopten las estrategias de crecimiento, se puede crear un proceso interno para pulir la ejecución.
COLUMNISTA
INVITADO

CARLOS E. 
ROUSSEAU
26 julio 2016 9:27 Última actualización 26 julio 2016 9:29
Carlos E. Rousseau

Carlos E. Rousseau

Adoptar planes de crecimiento en nuestra empresa suele conllevar el sacrificio de las ganancias a corto plazo y la dificultad de desviarnos de la esencia actual del negocio. ¿Qué debemos hacer?.

Una encuesta reciente realizada por KPMG a mil 300 directores de empresas líderes a nivel mundial nos revela un dato interesante: el 82 por ciento de ellos se cuestiona si su oferta de productos y servicios será relevante en los siguientes tres años, y el 72 por ciento piensa que estos mismos tres años serán más críticos para su industria que los últimos 50.

El cambio se ve impulsado por el empleo de tecnología, la conexión entre consumidores y la convergencia del sector.

En este contexto tan dinámico, tratar de escalar el potencial de crecimiento de nuestro negocio significa jugarse algunas fichas por refrescar su valor para dueños y accionistas. Es una apuesta por el ganar-ganar.

Lo cierto es que muchas compañías se estacionan en la duda. Temen dar el paso porque en el corto plazo esto es una inversión, lo que significa una rentabilidad menor en el corto plazo que no siempre seduce como la actual.

Sin embargo, recordemos que el crecimiento de una organización no solo se mide por sus ingresos sino también por su desempeño en la línea del tiempo. Es decir, no por vivir hoy debe hacer caso omiso a su evolución.

Así, para identificar estas valiosas oportunidades, sugerimos seguir cuatro pasos:
1. Evaluación del entorno: analizar situaciones con base en el mercado donde nuestra empresa y sus servicios participan, así como de la posición competitiva en sus diferentes categorías, marcas, canales, segmentos de consumidor, ocasiones, empaques y otros factores relevantes.
2. Análisis de las competencias internas: medir nuestras fortalezas y áreas de oportunidad con la infraestructura, posición financiera, competencias del personal, herramientas y métodos en el presente.
3. Generación de ideas: enlistar una serie de ideas disruptivas que provoquen mejoras sustanciales a los resultados de siempre; hablar de tasa de crecimiento importante; realizar sesiones de brainstorming; e incluso subcontratar a externos que ayuden en el proceso.
4. Concepción de iniciativas: valorar y priorizar las ideas; evaluarlas con base en impacto, resultados y creación de valor; identificar cuáles son las fuentes de crecimiento y cuantificarlas; reconocer los riesgos de que estas no sucedan, así como los recursos necesarios para las iniciativas; la meta es priorizar y decidir.

Para plantar buena cara a una fase de crecimiento también habremos de evitar que barreras internas condicionen la situación ya de por sí retadora. A fin de controlar los daños en tiempo y forma en nuestra organización, identifiquemos algunas de ellas:
1. Burocracia en operación: eliminar barreras internas; adoptar nuevas tecnologías para la eficiencia de los procesos.
2. Cultura: niveles de compromiso, colaboración y comunicación; conocer el rol de cada persona en el éxito de la iniciativa; considerar su apertura para aceptar el cambio y sus habilidades para innovar.
3. Problemas de comunicación: medir si la gente aprecia con claridad la estrategia y las metas planteadas, y si está convencida de las razones detrás de ellas.
4. Alineación de incentivos: fomentar que el equipo trabaje en la misma dirección que los socios.

A lo largo de los años, y conforme se adopten las estrategias de crecimiento, se puede crear un proceso interno para pulir la ejecución.
La clave es priorizar las iniciativas más importantes y atenderlas con diligencia, de manera sostenible, y cuidando siempre la generación de valor para nuestro negocio.

* El autor es socio fundador y CEO de Orange Investments.

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.