Monterrey

Blockbuster: su Necropsia

OPINION. Para 2010, Blockbuster anunciaba su quiebra por adeudar 1 billón de dólares. ¿Fue algo que no pudo preverse?
OPINIÓN ACADÉMICA TECNOLÓGICO DE MONTERREY
Eduardo Gaona-Domínguez
21 agosto 2017 8:38 Última actualización 21 agosto 2017 8:38
Dr. Eduardo Gaona-Domínguez

Dr. Eduardo Gaona-Domínguez

Mientras que en México y en el mundo la pasión deportiva se desbordaba —con motivo del Mundial de Futbol de 1986—, un nuevo modelo de negocio emergía ese mismo año en la ciudad de Dallas, Texas: el de Blockbuster. Tan sólo un año después esta cadena de renta de videos ya contaba con 19 tiendas en los Estados Unidos. En su mejor época —entre 2004 y 2008— la empresa llegó a operar 10mil tiendas alrededor del mundo alcanzando una facturación de 5, mil 100 millones de dólares. La idea en apariencia era simple pero efectiva: que sus clientes pudieran disfrutar de las mejores películas desde la comodidad de casa.

Pero las cosas comenzaron a salir mal. Para 2010, Blockbuster anunciaba su quiebra por adeudar 1 billón de dólares. ¿Fue algo que no pudo preverse? Todo lo contrario. Por lo menos 10 años atrás comenzaron las advertencias de un entorno cambiante. El servicio de televisión por cable cobró mayor auge y el internet de banda ancha comenzó a influir en el gusto de los consumidores de este nicho de negocio logrando afectar paulatinamente, pero directamente, a Blockbuster (Jackson en HBR, 2017). Si bien estos cambios en la industria fueron ignorados por la administración de la empresa, lo verdaderamente trágico es que el Consejo de Administración —el máximo órgano de gobierno— no fue capaz de responder estratégicamente al cambio sistémico que tocaba a su puerta.

Aunque la necropsia del caso Bluckbuster puede arrojarnos diferentes causas de lo que salió mal, lo cierto es que el Consejo es el responsable principal y directo de generar y monitorear la estrategia de cualquier empresa y, por supuesto, de controlar e incentivar la actividad del CEO con el fin de alcanzar las metas trazadas.

Al respecto, el influyente trabajo de Jensen y Meckling (1976) nos ayuda a explicar la problemática de Blockbuster. Los autores parten de la idea de que los intereses de dos actores —los dueños de la empresa y los administradores de ésta— son bastante opuestos y, por lo tanto, se proponen soluciones que buscan alinearlos. Una solución consiste precisamente establecer un mecanismo de gobernanza verdaderamente útil en la empresa: el Consejo de Administración.

Actualmente ya no se trata tan sólo de que las empresas cuenten con un Consejo —esto es ya casi un commodity—, se trata de hacerse de un órgano funcional de gobernanza cuya conformación sea estratégica para alcanzar los objetivos del negocio.

Aunque la conformación del Consejo tiene diferentes ángulos, el término generalmente se refiere a la proporción entre los consejeros internos (los de casa) y los consejeros externos (los independientes). Distinguirlos es importante, veamos sólo algunas características:
Consejeros Internos.

Ventajas: al participar directamente en los procesos de decisión de la propia empresa, los consejeros internos tienen acceso a mayor y mejor información, misma que es importante para tomar decisiones estratégicas (Baysinger y Hoskisson, 1990).

Desventajas: pueden carecer de objetividad en la toma de decisiones e inclinarse a apoyar a los CEO con el fin de beneficiar sus propias carreras (Ellsatrand, 2002). Esto resulta en favorecer decisiones menos riesgosas las cuales no siempre son las mejores para la empresa.

Consejeros Externos
Ventajas: contribuyen con mayor objetividad y autonomía en términos de vigilar la actuación del CEO. Esta objetividad hace que los consejeros externos sean críticos y que puedan representar mejor los intereses de los dueños (Rechner y Dalton, 1991). Además, la experiencia de los externos es más amplia y cuentan con contactos que pueden ser útiles para el negocio.

Desventajas: este perfil puede ser menos valioso cuando las decisiones requieren una comprensión profunda de las capacidades de la organización (Baysinger y Hoskisson, 1990). También en ciertos casos puede presentarse conflicto de intereses, pues los consejeros externos generalmente sirven a más de una empresa.

En suma, es deber del Consejo reconocer las advertencias que emite el entorno del negocio y tomar acciones frente a las negligencias del CEO.

Sin embargo, cambiar la estrategia de una empresa es extremadamente complicado, en especial para empresas que viven un auge de éxito (Jackson, 2017). Por esto, la conformación óptima de un Consejo se vuelve un recurso valioso para que las empresas, alcancen un desempeño superior.

Me despido. Toca relajarme un poco viendo el último episodio de Game of Thrones, pero desde mi celular.

El Dr. Eduardo Gaona-Domínguez es profesor del Departamento de Derecho del ITESM, Campus Monterrey. Su correo es: egaona@itesm.mx

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.