Por Andrew Hill
Usted regresa de vacaciones y descubre que su presidente ejecutivo ha cedido el poder a una constitución central. Su equipo se ha disuelto y su título, desvanecido. Ahora todos son socios, cada uno con un papel acordado y el deber de apoyar a otros cuyos trabajos se superponen al suyo. En lugar de permitir que las tensiones se propaguen internamente, usted planteará los problemas abiertamente en las reuniones regulares que promueven las acciones positivas.
Lo que suena como un sueño igualitario se está convirtiendo en realidad en Zappos. El minorista de zapatos en línea de Estados Unidos planea cambiar a un sistema sin gerentes –llamado "Holacracia"– a finales de este año, haciendo de ésta la mayor empresa con este tipo de gestión. Cuando se conoció la noticia la semana pasada, generó una publicidad valiosa para HolacracyOne, la firma consultora que trabaja con Zappos, la propietaria de la marca que vende licencias vinculadas a la misma. Los académicos empresariales ya han elogiado extravagantemente a Zappos por su estilo poco ortodoxo, así que preparémonos a oír más elogios en el futuro. Pero si el enfoque es más que una simple moda pasajera, ¿qué pueden aprender las empresas más convencionales de las empresas que se autogestionan?
Mucho, creo, pero sólo si se descartan algunas ideas preconcebidas y se destilan los elementos más útiles de este tipo de métodos.
La auto organización no significa, por ejemplo, descartar las estructuras por completo, o enredarse en consensos a la hora de tomar decisiones. La Holacracia –una engorrosa derivación de la palabra griega que significa "todo"– se basa en reglas y procesos, señala Brian Robertson de HolacracyOne. Según él, la adopción de su constitución genérica es más fiable que tratar de copiar las culturas propias de las empresas autogestionadas favoritas de los pensadores de negocios, tales como las compañías estadounidenses WL Gore o Morning Star.
Aun así, considero que las grandes compañías corren grandes riesgos si introducen el sistema de autogobierno de un solo tirón.
Uno de ellas es que las empresas basadas en el viejo modelo –incluyendo proveedores, clientes e inversores– podrían sentirse incómodas al tratar con empresas que han adoptado una nueva estructura desconocida para ellos. Zappos es una subsidiaria de Amazon, la cual Jeff Bezos administra con una microgestión férrea. Él le otorga al minorista de calzado bastante flexibilidad, pero ¿qué pasará cuando la Holacracia choque con la Bezocracia?
La confusión es otro riesgo. Después de que PA Consulting aboliera los títulos a principios de 1990, el director ejecutivo entrante Jon Moynihan tuvo que interrogar a su personal para averiguar quién hacía qué. Perdió el tiempo volviendo a montar el rompecabezas de PA cuando debía haber estado abordando sus urgentes problemas financieros.
Demoler una jerarquía podría llevar a la deserción de un talentoso personal con anhelos de alcanzar títulos de alto nivel. O podría obligarlos a ocultar sus ambiciones, lo que simplemente conlleva a conflictos escondidos. La profesora Lindred Greer de Stanford Graduate School of Business, que estudia los cambios de poder dentro de los equipos, sostiene que "incluso en Silicon Valley, donde las personas se enorgullecen de que no hay jerarquías, la motivación se basa en jerarquías."
Los defensores de los nuevos modelos cuentan con respuestas a algunas de estas objeciones, con razón señalan que los títulos no son siempre la mejor manera de identificar a los funcionarios más influyentes y pueden agregar a la confusión. Un desafío mayor, como comentó el académico Morten Hansen cuando escribí sobre los nuevos modelos de gestión del año pasado, es la falta de pruebas contundentes de que las empresas autogestionadas superan a sus rivales convencionalmente estructuradas.
Las investigaciones demuestran, sin embargo, que algunos de los principios subyacentes de la autogestión pueden cambiar positivamente la dinámica de los equipos.
La profesora Greer y sus colegas académicos han encontrado que, por ejemplo, lejos de reducir las luchas internas en los niveles senior, la jerarquía los agrava. La clave para mantener las buenas relaciones entre colegas de alto nivel no es necesariamente aplanar todas las diferencias de rango, sino fomentar el aprecio mutuo de las habilidades de los individuos en el cumplimiento de sus labores claramente definidas. La profesora Greer ha comparado este enfoque con la mesa redonda del Rey Arturo, donde cada caballero cumplía un papel específico. Los equipos de alto nivel "no sólo tienen que compartir el liderazgo, sino que tienen que compartir el respeto," dice ella.
Los métodos de autogobierno llevan estas ideas un paso más allá. Pero para la mayoría de las empresas, adoptar estos enfoques requiere tiempo, un acto de fe y un acto de inusual modestia por parte de sus líderes. Aquí, sin embargo, hay una resolución que los ejecutivos corporativos pueden hacer de inmediato: si usted delega a cada quien de acuerdo con sus habilidades, aprende a manejar los conflictos y a compartir las decisiones, será menos propenso a caer en luchas de poder sin sentido.
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