A todo el mundo le gusta abuchear y silbar a un villano corporativo; especialmente en medio de un escándalo. Hace cinco años se lanzó una cacería de malos en el mundo bancario. Entonces, cuando BP causó un terrible derrame de petróleo en el Golfo de México, hubo más retorcer de manos –y una búsqueda de villanos.
Ahora, la cacería ha comenzado de nuevo, esta vez en General Motors. La semana pasada Anton Valukas, un ex fiscal federal, publicó un informe de 315 páginas sobre el escandaloso fracaso del fabricante de automóviles en retirar interruptores de encendido defectuosos de varios de sus modelos, aunque algunos empleados sabían de los problemas técnicos durante toda una década.
Antes de que saliera el informe, algunos observadores esperaban que el Sr. Valukas revelara a los villanos malvados. Después de todo, se alegó, era difícil imaginar que errores corporativos de tal escala pudieran haber ocurrido por tanto tiempo –y causado muchas muertes innecesarias– sin malversación deliberada.
Sin embargo, el Sr. Valukas no echó la culpa de los eventos a un complot malvado, sino a los "silos" creados por la profundamente fragmentada estructura de GM. La cultura y la matriz organizacional del grupo eran tan disfuncionales, dijo él, que los empleados dejaron de pasarse información crucial unos a otros ni asumían responsabilidad por los fallos. "La inhabilidad del personal de GM en dirigirse al problema del interruptor de encendido por más de 11 años es un historial de fracasos", observo el Sr. Valukas.
Esto será de poco consuelo a las familias de los fallecidos; tampoco apaciguará a los políticos que piden que se castigue a GM. Pero si el Sr. Valukas está en lo cierto –y nadie ha probado lo contrario– su informe es una lectura perturbadora para el mundo corporativo más allá de Detroit.
GM no es con certeza la única gran empresa maldecida por los silos. Numerosas instituciones están marcadas por la fragmentación interna, llevándolas al tribalismo y la visión de túnel. Una mirada a recientes escándalos corporativos revela múltiples ejemplos.
Tomemos a BP. Cuando los investigadores ahondaron en el derrame de petróleo de 2010 en el Golfo de México, descubrieron que los expertos técnicos involucrados en las operaciones diarias habían sabido de los problemas que afligían a la perforación en aguas profundas por años. Sin embargo, nadie actuó.
Los ingenieros especializados de las plataformas de perforación tenían poco contacto con los "especialistas de seguridad", quienes supuestamente controlaban los riesgos; estaban en diferentes silos organizacionales, de la misma forma en que los abogados de GM (que monitoreaban los accidentes) lo estaban de los ingenieros (que construían los carros).
O miremos el mundo de las finanzas. Cuando estallaron pérdidas masivas en empresas como AIG, Merrill Lynch, Citigroup y UBS, muchos echaron la culpa a la codicia o la decepción deliberada. A veces esto era cierto. Sin embargo, otro problema crucial era que los grupos financieros estaban tan fragmentados que era casi imposible para los directores, reguladores y empleados poder conectar los puntos –y ver los riesgos.
Un informe de UBS de 2010 sobre los 19 mil millones de dólares que perdió durante la crisis financiera ofrece fascinantes paralelos con GM. En el gigante bancario suizo, los silos estaban tan atrincherados que nadie sabía la escala total de su vulnerabilidad a los valores de alto riesgo; en GM, la organización estaba tan fragmentada que, observa el Sr. Valukas, había una "falta de comprensión, simple y sencillamente, sobre cómo se fabricaba el automóvil." En ambas organizaciones, los riesgos se ignoraron por años porque estaban mal clasificados en una primera fase.
Afortunadamente, hay algunas (más o menos) buenas noticias. En GM, los altos directivos por fin han reconocido el problema. "Hace falta eliminar estos silos organizacionales", le dijo la semana pasada a su personal Mary Barra, la jefa ejecutiva. En otras partes, también hay bastantes ideas sobre cómo romper las barreras –algunas de las cuales ya se están implementando.
Recientemente, Unilever lanzó una plataforma de medios sociales para facilitar que los empleados intercambien ideas y suenen la alarma. Facebook está esforzándose en prevenir que sus equipos de especialistas se vuelvan demasiado introvertidos, obligando al personal a interactuar con los colegas en otros departamentos. Syngenta, un gigante agrícola, está tratando de incentivar más pensamiento lateral cambiando de un sistema que divide las unidades comerciales en silos creados por sus científicos –"semillas", "pesticidas", "fungicidas", etcétera– a uno donde los sistemas también se organizan alrededor de marcas comerciales, como "trigo" o "maíz".
Pero, persiste la realidad que romper los silos es muy difícil; particularmente en empresas tan grandes y ricas en tradiciones profundamente atrincheradas como GM. La Sra. Barra encara un gran desafío –uno que es mucho más difícil que simplemente descubrir unos cuantos villanos.
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