Financial Times

FINANCIAL TIMES: Para esto sirve una cumbre cerrada

12 febrero 2014 4:27 Última actualización 11 junio 2013 5:0

[Reuters]


 
 
 
 
 
 
Por Andrew Hill

A veces, lamentablemente, el secreto mejora la eficiencia.
A todos nos gustan las conspiraciones, siempre y cuando seamos parte de una. Ésa es la lección que nos imparte el estallido de indignación que tuvo lugar la semana pasada en el Reino Unido, cuando el “gobierno mundial secreto” que asiste a las reuniones de Bilderberg hizo la primera plana en los diarios ingleses.

Este grupo élite de hombres de negocios, políticos y pensadores se reunió cerca de Watford, al norte de Londres, y no concluyó, oficialmente, absolutamente nada –mientras irritaba a los enjambres de adeptos a las teorías de la conspiración.

Pero las personas que se oponen a los cárteles, camarillas o conferencias a puertas cerradas por considerarlos exclusivistas, están simplemente equivocados. Estas reuniones no presentan problema alguno siempre y cuando sean a) legales, y b) eficaces.

Ya sea a nivel corporativo o ministerial, una posición de apertura no es siempre la mejor opción y, a veces, lamento revelarlo, el secreto sí mejora las eficacias.

Recuerdo, por ejemplo, ver las primeras sesiones televisadas de los consejos de ministros de la Unión Europea (UE) en Bruselas hace 20 años. El resultado de esta explosión de transparencia fue, y sigue siendo en gran medida, decepcionante. Los ministros naturalmente reservan sus contribuciones y concesiones -y presumiblemente sus ataques más crueles contra sus rivales- para cuando las cámaras estén apuntando en la otra dirección. Lo que sus constituyentes ven es un desfile de políticos acicalados, cargados con declaraciones preparadas.

David Stasavage, actual presidente del departamento de política de la Universidad de Nueva York, escribió en un análisis en 2005 acerca de los intentos de la UE por una mayor apertura: “El problema con la adopción de posturas es que acarrean el riesgo de un posible fracaso de las negociaciones, y por lo tanto una dramática pérdida de eficiencia”.

Cuando el debate privado se convierte involuntariamente en uno público, como lo sucedido en el 2003 cuando un equipo cinematográfico danés transmitió un debate interno de la cumbre de la UE del año anterior, los ciudadanos a menudo se sorprenden de que la posición privada de sus representantes electos difiere de su posición pública.

Sin embargo, la actitud aparentemente hipócrita de los ministros puede deberse meramente al pragmatismo. Si se le permite a la gente debatir libremente en secreto, pueden llegar a pactos colectivamente beneficiosos más fácilmente.

Si los votantes o los trabajadores tienen confianza en sus líderes, deben aceptar que es más eficiente reunir a un grupo selecto con el fin de tomar decisiones importantes “in camera”, y no frente a las cámaras. Bob Frisch, autor de Who’s In The Room? (¿Quién está en la habitación?), aboga por el uso de pequeños grupos que trabajan en privado fuera de jerarquías corporativas más formales. Dice que “el buen funcionamiento de cualquier organización requiere que se exploren opciones, se creen posibilidades y se prueben distintos enfoques, sin el riesgo de que alguien más adelante diga: ‘¿Puedes creer que estaban seriamente pensando en algo semejante?’”

El miedo a las camarillas se basa en la desconfianza. La transparencia tiene su lugar como un regulador de la negligencia (el soborno, la corrupción, la colusión y la influencia indebida) y como facilitador para la consulta general. Pero los accionistas y el personal de trabajo de una empresa deben poder obligar a sus dirigentes empresariales a rendir cuenta de las decisiones, sin tener que observar, y mucho menos participar en, las trifulcas de los debates que preceden la toma de decisiones. Aun cuando se intente establecer estrategias por medio de un consenso abierto, más a menudo las verdaderas decisiones se tomarán fuera de la luz pública.

Una reunión como la de Bilderberg, que tiene como objetivo reunir a Henry Kissinger con el presidente ejecutivo de Alcoa, el primer ministro de Saskatchewan y Martin Wolf, principal comentarista económico del Financial Times, podría, en teoría, determinar el destino del mundo. Pero si este fuera el propósito de estas reuniones súper exclusivas, ya sea las más (como Bilderberg) o las menos secretas (como Davos), sus historiales de logros son bastante pobres.

Etienne Davignon, vizconde belga que solía presidir las reuniones de Bilderberg, dijo a la BBC en el 2005 que “si fuéramos un gobierno secreto del mundo deberíamos estar avergonzados de nosotros mismos”.

Eso fue antes de que él y sus presuntos conspiradores no lograran impedir o incluso prever la peor crisis financiera y económica en varias generaciones. De hecho, el éxito de estos grupos está en proporción casi inversa a la actitud petulante de muchos de sus participantes.

¿Por qué? Porque el secreto por sí solo no es la única condición para el éxito. Las estiradas reuniones de magnates, antiguos primeros ministros y representantes de los intereses sociales y políticos tradicionales son lo opuesto a los pequeños, ágiles, y diversos grupos que desarrollan las políticas de las empresas más exitosas.

La razón por la cual los grupos secretos son menos eficaces de lo que sus partidarios esperan y sus críticos temen, no es el hecho de reunirse tras puertas cerradas. Es que cuando éstas se cierran, demasiados de quienes participan sencillamente no deberían estar ahí.



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