Financial Times

Las suposiciones de “qué pasaría si” que enloquecen a los líderes

La nostalgia excesiva por los negocios que no se consumaron – o el pesar por aquellos que no tuvieron éxito – puede ser una distracción. Incluso puede enloquecer a algunos dirigentes.
Andrew Hill
18 agosto 2014 19:33 Última actualización 19 agosto 2014 5:0
General Electric. (Bloomberg)

Es divertido imaginar algunas historias corporativas alternativas: la Comisión Europea aprueba la oferta de General Electric para comprar Honeywell en 2001. (Bloomberg)

A medida que se acercaba el centenario del estallido de la Primera Guerra Mundial este mes, los historiadores discutían acerca de qué hubiera pasado si la bala que Gavrilo Princip le había disparado al Archiduque Franz Ferdinand no hubiera dado en el blanco, o si Gran Bretaña no hubiera saltado a la defensa de Bélgica.

Las preguntas de “qué pasaría si” a nivel corporativo se sopesan mucho más raramente. Por eso fue sorprendente escuchar a Tidjane Thiam, director ejecutivo de Prudential, recordándole de nuevo a los accionistas la semana pasada acerca de la “oportunidad única” que perdió la aseguradora británica cuando cancelaron su propuesta de 36 mil millones de dólares para su rival asiática AIA en 2010.

La obsesión del Sr. Thiam con el camino no viajado es comprensible. Los comentaristas, incluyéndome a mí, lo atacaron en ese momento por no consultar adecuadamente a los inversores y lo acusaron de arrogancia (tenía menos de seis meses en la posición de director ejecutivo). Más chocante aún para el Sr. Thiam, el organismo regulador le dio una bofetada el pasado año y multó a Prudential por no comunicarle acerca del acuerdo previsto. Mientras tanto, la cifra de negocios de la compañía en Asia ha crecido y AIA vale sustancialmente más de lo que la aseguradora habría pagado por ella.

El Sr. Thiam merece el derecho a decir “se los dije”. Pero la mayoría de los directores ejecutivos no deben gastar energía preocupándose por las ocasiones falladas. El momento de evaluar el costo de no seguir un camino particular debe suceder antes de la decisión, conjuntamente con una sesión con el “abogado del diablo”, para así revelar los posibles peligros que presentan las distintas opciones. Si una transacción no cuadra, seguir adelante es el mejor curso, como lo hiciera 21st Century Fox cuando, ante la angustia de los banqueros de Wall Street, recientemente decidió no continuar con la adquisición de su rival Time Warner. “Decidimos cerrar la puerta. Ésta es nuestra decisión firme”, declaró el presidente de Fox, Rupert Murdoch. No hay lugar para especulaciones contrarias a los hechos.

La nostalgia excesiva por los negocios que no se consumaron – o el pesar por aquellos que no tuvieron éxito – puede ser una distracción. Incluso puede enloquecer a algunos dirigentes. Los fundadores de compañías que venden sus empresas, que después tienen dudas acerca de su decisión y pasan el resto de sus carreras tratando de volverlas a comprar, me recuerdan al capitán Ahab en su cacería de Moby Dick.

Es divertido imaginar algunas historias corporativas alternativas: la Comisión Europea aprueba la oferta de General Electric para comprar Honeywell en 2001, asegurando así el legado de Jack Welch como creador de una potencia industrial; Eastman Kodak invierte fuertemente en su tecnología digital y emerge como la marca líder en fotografía para la nueva era, a pesar de la desaparición de la película análoga; Nokia acelera el desarrollo de los teléfonos inteligentes con pantalla táctil y, para el momento del lanzamiento del iPhone de Apple, ya cuenta con una sólida delantera frente a los competidores.

Pero los imponderables en tales escenarios son demasiado numerosos. En el corto plazo, por ejemplo, teniendo en cuenta la exposición de Honeywell y GE ante la aviación civil, una fusión probablemente habría perjudicado al grupo, teniendo en cuenta lo sucedido el 11 de septiembre de 2001, y su impacto en esa industria. Desde entonces, sin embargo, Honeywell ha superado a GE. En el caso de Prudential y AIA, es imposible saber si la integración transfronteriza de las dos grandes empresas habría tenido éxito o hubiera fallado.

La mayoría de los directores ejecutivos que se empantanan en la exploración de lo que “podría haber sido” perpetúan dos falacias. Una de ellas es la suposición de que una gran decisión estratégica podría dictar el futuro de la compañía que dirigen. La otra es que las personas – especialmente los ejecutivos principales – son a su vez fundamentales para decidir dicho futuro.

Como lo escribió el historiador Sir Richard Evans: “el problema con las suposiciones contrarias a los hechos es que casi siempre suponen que los personajes individuales funcionan totalmente sin restricciones” impuestas por fuerzas más poderosas. Los planes de los líderes corporativos se basan inevitablemente en las circunstancias, que son en parte determinadas por decisiones previas y aquellas fuerzas más grandes. Ellos deberían juzgar cada movimiento estratégico sobre su posibilidad de llevar a su empresa a la siguiente etapa. En ese momento se necesitará otra decisión estratégica, basada en las nuevas circunstancias.

Las famosas decisiones heroicas estratégicas de “todo o nada” son mayormente ficción. Por ende, el tratar de imaginar si diferentes decisiones habrían conducido a resultados diferentes es tan inútil como preguntarse si, en caso de que Ahab hubiera arponeado la gran ballena blanca a principios de su carrera, se habría retirado a una pequeña cabaña en Nantucket, o hubiera perecido en el mar después, en su búsqueda de un trofeo aún más grande.

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