Financial Times

Las ‘buenas prácticas’ pueden llevarnos al precipicio

Los directores ejecutivos tienden a buscar patrones simples y repetibles en torno a las historias de éxito. Sin embargo, esto puede resultar contraproducente y tales patrones pueden terminar propagando los métodos improductivos de las compañías.
Andrew Hill
28 noviembre 2017 21:59 Última actualización 29 noviembre 2017 5:0
Ismael Angeles

Ismael Angeles

Si algo he aprendido en el periodismo de negocios, es que los fracasos y fallas raramente están disponibles para las entrevistas, mientras que los éxitos se roban el protagonismo.

De la misma manera, los líderes empresariales aman las biografías, donde, en las vidas de las grandes figuras, pueden rastrear las similitudes con sus propias carreras. Consultores y académicos investigan las principales compañías mientras que las empresas rezagadas rehúyen los estudios.

Así se extiende la maldición de las “mejores prácticas”. Los directores ejecutivos buscan patrones simples y repetibles en las historias de éxito. Sin embargo, he aquí el problema: a menudo esos patrones no son simples ni repetibles. Peor aún, pueden propagar el mal comportamiento y los métodos improductivos.

No tendría sentido que cada generación de líderes tuviera que empezar de cero, ignorando las formas probadas de ser más productivos y rentables. Pero el enfoque de seguir al líder puede ser contraproducente.

Freek Vermeulen de la Escuela de Negocios de Londres dice que es inevitable que exista una predisposición hacia el éxito percibido. Pero señala que el sesgo de percepción, la copia imperfecta de los métodos, la evaluación comparativa de manada contra los rivales mejor clasificados y la obsesión por los resultados a corto plazo pueden llevar a las compañías a adoptar malos hábitos.

Los gerentes a veces se apegan a lo que antes se consideraban las mejores prácticas simplemente porque nunca cuestionan por qué semejantes métodos aún se aplican. En su libro ‘Breaking Bad Habits’ (Rompiendo los malos hábitos), el profesor Vermeulen cita los periódicos de gran formato de Gran Bretaña, cuyo formato es una reliquia de un impuesto revocado hace mucho tiempo sobre el número de páginas impresas.

Una forma de eliminar la maldición de las mejores prácticas es conocer cómo -y dónde- se usa un método y si su éxito es específico para un sector, compañía o país.

El profesor Vermeulen señala, por ejemplo, que las compañías estadounidenses tuvieron dificultades cuando intentaron introducir la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés) -el meticuloso método japonés para la mejora del proceso y del producto- en las décadas de los ochenta y noventa. Los imitadores estadounidenses lo aplicaron de formas idiosincrásicas.

Simplificaron el sistema, tomaron atajos y agregaron características como la medición del rendimiento, aunque W. Edwards Deming, uno de los arquitectos de la TQM, creía que esto “genera miedo, destruye el trabajo en equipo y alimenta la rivalidad y la política”.

De manera similar, cuando Michelin, el fabricante de neumáticos, intentó introducir métodos de “producción ajustada” -como los promovió Toyota- en la década de los noventa, logró mejorar la productividad a expensas de la agilidad y de la cultura empresarial humana cuidadosamente cultivada.

Eric Ries, autor de The Lean Startup y The Startup Way, ha establecido amplios principios para que las compañías que lanzan productos utilicen los métodos “ajustados”, pero está de acuerdo en que “siempre habrá una tensión entre querer buscar leyes universales y reconocer que el contexto es muy importante”.

Otra forma de evitar los malos hábitos es poner a prueba los métodos de trabajo. Se debe comenzar poco a poco y revisar las prácticas regularmente para evaluar las consecuencias. En otras palabras, se debe aplicar una versión del método “construir-medir-aprender” que Ries imparte.

Michelin, que hace cinco años estaba en busca de una forma de hacerse más ágil y sensible a los clientes, primero intentó un nuevo enfoque de gestión con equipos seleccionados, dándoles más responsabilidad a los trabajadores de primera línea. Extendió el exitoso experimento a las líneas de producción, luego a las fábricas piloto, antes de extenderlo este año a todo el grupo.

La clave es no dejarse arrullar por el éxito a corto plazo y caer en la búsqueda de prácticas que pongan en peligro la supervivencia a largo plazo.

Pensemos en el borrego. Al encaminarse hacia el acantilado tras sus compañeros, debe parecerle que ir con la manada es la mejor práctica. Pero es sólo justo antes del impacto que la desafortunada criatura se da cuenta de que debería haberse alejado del camino peligrosamente popular que lleva al precipicio.