Financial Times

Directores ejecutivos y cazadores de talento ¿están sobrevalorados?

El mercado de los directores ejecutivos y el de los cazadores de talento que se encargan de reclutarlos no es tan bueno como lo pintan, de acuerdo con una investigación de la London School of Economics.
Andrew Hil
20 noviembre 2015 19:45 Última actualización 22 noviembre 2015 5:0
  [Entre los obstáculos está que incluso los jefes ejecutivos difieren acerca de qué es precisamente un propósito. / Reuters] 

Los directores ejecutivos no son pinturas al óleo. Los buenos pueden ser poco comunes, pero no son ni tan escasos ni tan valiosos como ellos piensan. (Archivo)

Se trata de un producto escaso, cuyo valor es difícil de evaluar y por el que los compradores pagarán enormes -y aparentemente irracionales- precios.

El mercado de los directores ejecutivos altamente pagados es relativamente similar al mercado de una pintura de Modigliani. Y, al igual que las obras de arte, los ejecutivos se comercializan principalmente a través de intermediarios.

Estos cazatalentos de gama alta consiguen, investigan y preparan a los candidatos para puestos en oficinas corporativas de alto nivel.

Pero el paralelo es inexacto. Los directores ejecutivos no son pinturas al óleo. Los buenos pueden ser poco comunes, pero no son ni tan escasos ni tan valiosos como ellos piensan. Del mismo modo, las personas que los buscan no son tampoco ni tan útiles ni tan expertas como simulan serlo.

Como un cazatalentos se refirió a los directores ejecutivos: "Obviamente tienen que ser razonablemente inteligentes y afables y sensatos y así sucesivamente (pero) no es que sean uno en un millón... ellos son como nosotros, sí, exactamente como nosotros".

A continuación se encuentra una declaración de otro reclutador de ejecutivos en relación con las personas que, de manera indirecta, le pagan su salario: "Yo creo que hay una gran cantidad de directores ejecutivos de compañías del índice FTSE 100 que son bastante mediocres. Existe mucha más suerte en esta categoría en términos de cómo obtuvieron la posición y hay muchas otras personas que pudieran haberla obtenido".

Así es que ahí lo tienen. Para citar a los investigadores de la London School of Economics que extrajeron estos y otros numerosos comentarios maravillosamente espontáneos por parte de cazatalentos con sede en Londres: "Existe el factor suerte en ser un candidato, suerte en ser elegido y suerte en que la selección resulte ser mejor que 'mediocre'".

Hace unos años, cuando advertí que una combinación de nuevos rivales, cambios estructurales y datos en línea -en particular LinkedIn- podría acabar con los cazatalentos si no progresaban, fui el blanco de una agresiva reacción por parte de algunos de los reclutadores de ejecutivos. "¿De verdad crees que funcionamos por medio de artilugio o trucos?" preguntó uno de ellos enfurecido.

Bueno, la investigación profundiza aún más sugiriendo que ése es el caso. Se deshace de la noción de que cualquiera puede evaluar con precisión el desempeño de los directores ejecutivos potenciales, o de que los cazatalentos realmente se esfuerzan en evaluarlos, dejando a la industria casi tan desnuda como la pintura "Nu couché" de Modigliani.

"¿Mantienes una base de datos que siga el éxito de las personas que tu adscribiste?", le preguntaron los investigadores a uno de los reclutadores. "No lo hacemos porque existe una enorme cantidad de datos en circulación", fue la respuesta.

"¿Tomas en cuenta el desempeño reciente de los candidatos?", le preguntaron a otro. La respuesta: "Nosotros no lo hacemos de ninguna manera que se considere formal. Quiero decir, tú sabes, obviamente lo haremos, cuando seleccionemos a alguien, que esperamos entonces se convierta en cliente o, tú sabes, te mantienes en contacto con ellos".

"Mantenerse en contacto" es una de las pocas habilidades fundamentales de un cazatalentos, en particular, mantenerse en contacto con los posibles candidatos y con las juntas directivas que puedan ofrecer pagos de seguimiento. Esto explica la forma circular en la que las compañías de reclutamiento evalúan y justifican el valor de su trabajo: contando con que sus clientes lo sigan siendo. El estudio, el cual aparece publicado en el Journal of General Management, también expone el conservadurismo del proceso (lo que probablemente contribuye a la falta de diversidad en las juntas), y la importancia que se le confiere a la química personal entre los ‘reclutadores’ y los ‘reclutados’.

Curiosamente, es en sí la dificultad de vincular el éxito empresarial con la habilidad ejecutiva la que le brinda a los cazatalentos algún tipo de protección contra los programas robotizados y los algoritmos que están transformando el segmento inferior de la industria de reclutamiento laboral.

Todavía se necesitan unos cuantos humanos "afables y sensatos" para mediar entre los directores y los candidatos.

Las reputaciones de los directores ejecutivos "se adquieren y se pierden como resultado de anécdotas y del rendimiento percibido; no es una ciencia", me explicó un versado cazatalentos.

Siempre se necesitarán algunos expertos para recopilar e interpretar las tan importantes referencias, para deshacerse del sesgo positivo, de la adulación y de las mentiras, y completar la información que se presenta a la junta.

Como presidente, también existen ventajas de tener un asesor de tu lado durante el proceso de sucesión, pero un presidente con quien hablé me dijo que siempre haría seguimiento a las referencias personalmente, porque no confiaba en que un cazatalentos "interpretara los silencios".

El reclutamiento de ejecutivos es cada vez más objetivo y menos informal. Pero la calidad mediocre de numerosos directores ejecutivos es una señal de que hay mucho que anda mal.

Algunos de los incluidos en el más reciente estudio expresaron su disgusto ante el elevado nivel de los salarios de los ejecutivos. Sin embargo, los cazatalentos desempeñan un papel vital en un proceso de selección que ellos mismos admiten es a veces arbitrario, en donde la inclusión en la lista de finalistas a menudo se basa en la suerte, y en el cual el impacto de los candidatos es casi imposible de medir.

Si los directores ejecutivos están excelentemente pagados y pobremente evaluados, las personas que ayudan a escogerlos deben compartir parte de la culpa.