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entrevista
José Carlos Azcárraga Andrade, director general de Grupo Posadas

Grupo Posadas se reinventa y duplicará
su tamaño al 2020

Tras llegar a una empresa con una deuda de más de 650 mdd, José Carlos Azcárraga, actual director general de Grupo Posadas, vendió 16 de sus hoteles en México y Sudamérica e invirtió 2 mil mdp para renovar la firma, como estrategia para revertir las pérdidas. Así, espera duplicar su número de hoteles al 2020.
Jesús Ugarte
05 julio 2015 18:14 Última actualización 06 julio 2015 4:55
José Carlos Azcárraga Andrade, director general de Grupo Posadas

José Carlos Azcárraga Andrade, director general de Grupo Posadas. (Alejandro Meléndez)

La llegada de José Carlos Azcárraga a la dirección general de Grupo Posadas, en noviembre de 2011, se dio en circunstancias muy difíciles. Su hermano Gastón, a quién sustituyó, enfrentaba múltiples demandas por supuestos malos manejos en la extinta Mexicana de Aviación, lo que finalmente involucraba al grupo hotelero.

Pero eso no es todo, la dueña de Fiesta Americana mostraba un abultado nivel de deuda, deterioro en márgenes de ganancia y dificultades para refinanciar vencimientos. A casi cuatro años de distancia, el ingeniero industrial de 49 años y con un MBA en la Universidad de Kellogg, recordó que eran más 650 millones de dólares de deuda neta y que debían mejorar su estructura de capital.

“Sin duda fue un momento muy importante para mí y para poder resolver esta problemática, sabíamos que teníamos que bajar la deuda, era difícil mantenerla con lo que queríamos hacer y crecer”, dijo en entrevista con EL FINANCIERO.

Para bajar el pasivo, la firma tuvo que vender los hoteles Caesar Park y Caesar Business en Chile, Argentina y Brasil, además unos 14 en México, la mayoría Fiesta Inn. Esto le permitió baja su deuda en más de 40 por ciento. Además invirtió 2 mil millones de pesos en la renovación de marcas y remodelación de sus hoteles.

La estrategia dio resultados. En 2014, Posadas revirtió las pérdidas de un año antes y en el primer cuarto de 2015 elevó en 129 por ciento sus flujos y acaba de refinanciar 350 millones de dólares de pasivos a una tasa que jamás había conseguido. Azcárraga ve a Posadas protagonista de la época ‘dorada’ que vive el sector, por lo que espera llegar a 300 hoteles con 50 mil cuartos al 2020, que implicarán crecimientos de 127 y 122 por ciento, respectivamente. Este programa de expansión implicará inversiones de alrededor de 2 mil 800 millones de dólares, de los cuáles, 10 por ciento será aportado por el grupo y el 90 por ciento por terceros.

___¿En qué situación estaba Posadas cuando toma el timón?

___ Sin duda, fue un momento muy importante para mí, difícil, había que resolver el problema de la deuda. Era difícil mantenerla con todo lo que queríamos hacer y crecer. Tuvimos que implementar la estrategia que llamamos Plan 2015, pensando que nos iba a tomar 3 años hacer los cambios que estábamos proponiendo. Realmente no tuvimos un problema de default porque había los recursos para poder pagar, pero de todas maneras teníamos un problema de raíz, de estructura de capital. Por tanto, decidimos vender el negocio de Sudamérica, donde llevábamos 15 años operando los Caesar Park y Caesar Business. Los vendimos en cerca de 20 veces el EBITDA (que generaban) y esos recursos los utilizamos para reducir nuestro riesgo y deuda. La segunda cosa que hicimos fue vender 14 hoteles en México, era cuando estaban arrancando las fibras, particularmente, Fibra Hotel, a quién le vendimos los Fiesta Inn y Hoteles One. Con esos recursos, bajamos en alrededor de 40 por ciento la deuda, nos fuimos a rangos de 300 millones de dólares y fue la primera paloma de nuestro plan de acción, que era reducir el pasivo.

___ ¿Había que limpiar la casa para volver a crecer?
___ Exactamente. Nacimos con un hotel hace casi 45 años, ahora tenemos 136 y un potencial de crecimiento enorme. Manejamos 136 hoteles con 22 mil cuartos lo cual nos hace los más grandes de la industria en México. Además, tenemos 40 hoteles en desarrollo con contratos firmados que van a estar abriendo en los próximos 24 meses y que van a agregar 35 por ciento a la oferta de habitaciones actual, todo esto con una inversión de 550 millones de dólares. Crecemos a un ritmo de 2 hoteles por mes, que es mucho más de lo que jamás en Posadas se había logrado. El 88 por ciento de la inversión la aportan terceros porque nosotros nos concentramos en lo que sabemos hacer: operar el negocio hotelero y el club vacacional.

___ ¿Cómo anda su mezcla de hoteles propios y operados?
___ En 2011, cuando empecé a dirigir la empresa, el 35 por ciento de los cuartos era nuestro, y ahora es el 22 por ciento. No es que no nos gusten los hoteles propios, más bien que en nuestro plan estratégico queremos ser vendedores de servicios, donde vendemos nuestras marcas y contratos de operación, nuestros negocios más importantes. Nos gusta ser dueños de hoteles sólo que sean estratégicos. Por ejemplo, el Fiesta Americana de Reforma, que es irreplicable, vale mucho y genera mucho para el grupo.

___ Desde 2014 han tenido muy buenos resultados. ¿Dónde está la clave?
___ Sin duda, el tener más hoteles porque nos da un mayor ingreso por servicios hoteleros, y por lo tanto, un fuerte crecimiento en EBITDA. Pero no sólo eso, también la mejora de nuestros hoteles, de los que somos dueños, del 22 por ciento que te digo. Renovamos nuestras marcas Fiesta Americana, Fiesta Americana Grand y Fiesta Inn, las metimos a laboratorio. En esto y remodelaciones, invertimos 2 mil millones de pesos. Además, bajamos el costo financiero dramáticamente, y con el nuevo bono que acabamos de emitir por 350 millones de dólares (el único pasivo), se reducirá aún más. Todo esto, mejora la capacidad para crecer a futuro. Además, nos simplificamos, Posadas tenía más de 300 subsidiarias y ahora son 43.

___ ¿Están cómodos con un apalancamiento de 3.7 veces deuda neta a EBITDA?
___ Sí, pero creemos que puede bajar más en la medida en que aumente el flujo operativo, no porque reduzcamos la deuda, prácticamente los 350 millones de dólares es todo el pasivo que tenemos.

___ ¿Qué potencial de crecimiento ven con la marca Gamma?
___ Ya tenemos seis. En México el 60 por ciento de los hoteles son independientes, lo que habla de un potencial para llegar a tener 500 de esta marca. A través de Gamma, Posadas ofrece las reservaciones, la parte tecnológica, los web sites, la conectividad, canales de distribución y el programa de lealtad. En 2020 pensamos tener 100 Gammas, una cantidad lograble, ya estamos negociando unos 20.

___¿Live Aqua es una marca para Estados Unidos?
___ Para México y Estados Unidos. Ya tenemos dos, uno en Arcos, Ciudad de México y otro en Cancún. Se están desarrollando otros en San Miguel de Allende, Guadalajara y Monterrey. De Estados Unidos llegó un desarrollador que quería una marca de lujo, ya tenemos firmados con ellos cinco hoteles para los próximos seis años, aunque han dicho que van por 10. Son hoteles donde nosotros ponemos la marca, el manual de operaciones y nos pagan regalías. En ese país serán operados por Debut Hotels. El primero estará en Chicago, aunque también habrá en Los Ángeles, Miami, Houston, y Washington D.C.

___¿Dónde se ven en 5 años?
___ En nuestro Plan Maestro 2020 podríamos llegar a 300 hoteles, poco más del doble de los que tenemos. En parte por el crecimiento económico que se va a dar pero también, por nuestra participación en el mercado, sentimos que lo podemos lograr, que hemos transformado Posadas, crear nuestro piso, lo hemos logrado pero apenas estamos viendo la punta del iceberg, hay mucho potencial. En México hay 2.7 habitaciones hoteleras por cada mil habitantes, muy por debajo de las 15.5 de Estados Unidos y 8.6 de Reino Unido. México fácil puede duplicar su nivel actual y sentimos que la industria aún está en pañales. Estimamos que Posadas puede llegar a una oferta de 50 mil cuartos al 2020, es decir, agregar 28 mil al nivel actual. Esto implicará inversiones de aproximadamente 2 mil 800 millones de dólares, de los cuáles, un 10 por ciento será aportado por el grupo y el 90 por ciento restante, por terceros.