Economía
entrevista
Joaquín Avila, Socio fundador de EMX Capital

“Hay que tener una mecánica para poder
ver transacciones”

Las partes más difíciles para el ciclo de inversión, de acuerdo con Joaquín Ávila, son el proceso de análisis de la transacción, la revisión de sus ventajas y desventajas y la toma de decisiones cuando se comenten errores.
Leticia Hernández
17 febrero 2015 23:47 Última actualización 18 febrero 2015 5:5
Joaquín Ávila

En México hacen falta más empresas con vena emprendedora, afirmó Joaquín Ávila. (Eladio Ortiz)

En una industria que enfrenta retos como el predominio de empresas familiares y la resistencia de sus dueños a recibir órdenes, la falta de una vena de emprendedurismo entre empleados y condiciones poco favorables para el financiamiento, EMX Capital busca ser el mejor fondo de capital privado, el que mejores retornos entregue.

La confianza en su capacidad de ejecución es una de sus fortalezas y se refleja en la inusual misión otorgada por el fondo estadounidense The Carlyle Group para que continúe la administración de las empresas adquiridas en su paso por el mercado mexicano.

En entrevista con El Financiero, Joaquín Avila, socio fundador de EMX y miembro del Consejo de la Asociación Mexicana de Capital Privado (AMEXCAP), expone que hay optimismo en las oportunidades que suelen presentarse en momentos de coyuntura y confía en que la aplicación del Estado de derecho será una realidad con el compromiso de todas las partes involucradas de la sociedad y no sólo del gobierno.

___¿Cómo se percibe que será este 2015?
___ EMX se ha posicionado como un fondo que refleja mucha confianza en su capacidad de ejecución y eso nos ha llevado a muchas transacciones propietarias, que no están sujetas a un proceso de subasta. En 2014 cerramos dos y este año vamos a cerrar otras dos con un avance de más del 70 por ciento en la ejecución del fondo levantado en 2013.

México, a pesar de su tamaño y su población con 115 millones, en este espacio de capital privado para compras de empresas, ha sido un jugador medianamente pequeño comparado con el resto de Latinoamérica y hay mil razones que lo explican. La disciplina más importante en esto es el orden y la paciencia porque lo más difícil en este negocio es salir a vender y que te paguen con ganancias.
Vemos un año en donde traemos muy buen momento. Estamos viendo dos empresas ya en proceso de auditoría. Aquí vemos 100 transacciones al año de las cuales 20 pasan a segunda fase y de éstas se hace proceso de auditoría en 4 y a la mejor se cierra el acuerdo en 2 o 3.

___¿Cuál es el perfil de empresa que buscan?
___ Buscamos transacciones que el cheque que invirtamos como capital sea de entre 200 a 400 millones de pesos y en general buscamos control. El tiempo promedio para la venta varía, pero lo ideal es entre 3 y 5 años porque tenemos que pagarle a los inversionistas y solo empezamos a cobrar una vez que recuperemos esa tasa, si pasa mucho tiempo, la tasa de interés es compuesta y no alcanza. Siempre procuramos vender al cien por ciento.

Respecto a sectores, al ser una industria relativamente pequeña en México, es difícil decir, ‘yo voy a ser el fondo de telecomunicaciones, salud o alimentos’. Hay que ser oportunista, tener una mecánica para poder ver transacciones en cualquier sector. Claramente no somos expertos en todos los sectores, lo somos en evaluar equipos de administración, entender el funcionamiento de las empresas.

___¿Existe una brecha en el desarrollo del capital privado en México respecto a otros países de América Latina?
___ Yo creo que hay varios factores. En México casi todas las empresas son familiares, si analizas la lista de las 500 mejores empresas de hace 30 años, no hay gran diferencia con la lista actual, casi no hay movilidad. En comparación, en Fortune 500 ves que algunas ya no existen, pero hay la entrada de muchas otras, en su mayoría tecnológicas, pero otras como Starbucks. Entonces te preguntas ¿por qué en México no ha salido un Starbucks? ¿Por qué hay esa inmovilidad a los niveles accionarios de las compañías grandes?

Esto afecta en muchas formas al capital privado. Los dueños están acostumbrados a mandar, pasar de generación en generación y los empleados están acostumbrados a obedecer órdenes. No es tan sencillo que se genere esa vena de emprendedurismo, el que los empleados propongan cambios dentro de una empresa familiar. Hay un ‘gap’ muy grande en esa vocación de seguidores de órdenes a gente más propositiva, más dispuesta a arriesgar.

Otro factor que está presente en otros países de América Latina, pero es muy grave en México, es la falta de financiamiento. Este negocio se trata de compras de empresas con apalancamiento financiero y en México no hay apalancamiento financiero para comprar empresas o las condiciones no son competitivas. Si en Estados Unidos yo quiero comprar una empresa y su múltiplo está en 12 veces el EBITDA, 9 me los da el banco y los otros 3 los pongo yo como capital. En México si consigo el equivalente a 2 veces EBITDA, eso ya es buenísimo! Esta falta de financiamiento causa que la única forma en la que puedo ganar y pagar un precio adecuado es bajándole el precio al vendedor.

Otra causa son los impuestos. Nosotros manejamos recursos públicos de los ahorradores mexicanos e internacionales y ¿Por qué hacemos esto? No hacemos transacciones en la zona gris de la ley. Cuando yo compro una empresa la debo poner en orden fiscalmente. En este sentido la reforma fiscal, -que tiene muchas cosas que no nos gusta- tiene esa parte que nivela la cancha de juego entre los que tenemos que actuar en una forma muy clara, tanto por mandato como por principio, y los empresarios.

___ ¿Cuál es la parte más difícil del ciclo de inversión del capital privado?
___ Yo creo que tiene tres partes difíciles. Una es el proceso de análisis, el ‘due diligence’, pero también la parte ‘soft’, cuando te preguntas: ¿Me quiero asociar con esta persona? ¿Realmente pienso que lo que ha hecho, lo ha hecho bien y yo lo quiero continuar? ¿Qué tan fundamental es esta persona para seguir manejando la empresa? Es esa parte en donde no hay una historia escrita. Otra etapa difícil es cuando se cometen errores y se deben tomar decisiones contundentes, cuando se cruza una línea en la que se ha perdido la confianza en ejecutivos como el director general o equipo administrativo, hay que actuar. Finalmente la venta, es difícil en el sentido de cuándo salir.

___ ¿Las reformas les despertaron nuevos intereses?
___ No nos interesan las telecomunicaciones, es un juego con muy pocos jugadores incluso en el mundo, donde se requiere un capital enorme, el cambio tecnológico puede acabar con una empresa y no es propio para el tipo de riesgos que debe tomar en general un fondo como EMX.

Energía es un poco distinto. También es un juego complicado en donde sí hay fondos de energía, pero el tiempo de maduración de los proyectos energéticos y el tipo de riesgo que se corre, obligan a ser un jugador muy grande con presencia en muchos países y con un tiempo largo. No es un juego para un fondo convencional. Pero por ser esto una oportunidad histórica, hemos visto con mucho interés cómo podemos participar y hemos encontrado formas de acuerdo a nuestro tamaño.

Los dueños están acostumbrados a mandar, (...) y los empleados están acostumbrados a obedecer órdenes