Economía

FINANCIAL TIMES: El peligro de los delirios de grandeza

10 febrero 2014 4:17 Última actualización 08 octubre 2013 5:2

[Los líderes que van a extremos extraordinarios para mantenerse en la cima, se enfrentan a dos grandes escollos / Bloomberg]


 

 
 Por Andrew HillSilvio Berlusconi y Jack Ma no tienen mucho en común. El político italiano de 77 años de edad está llegando al final de su carrera como líder; a sus 49 años, el fundador chino del grupo de comercio electrónico Alibaba puede estar apenas a mitad de camino. Sin embargo, ambos han probado, o están probando los límites de la autocracia. Uno se ha aferrado decididamente al poder durante casi 20 años en la política italiana, y el otro está tratando de integrar su control de Alibaba por medio de una “asociación” de accionistas en la junta directiva después de la cotización pública de la compañía china. Mi mensaje a Ma: tenga cuidado con lo que desea. Los líderes que van a extremos extraordinarios para mantenerse en la cima de los negocios o de la vida política se enfrentan a dos grandes escollos. En primer lugar, pueden caer víctimas del narcisismo y del autoengaño, y en segundo lugar, el poder y la autoridad que creen que puede formar un círculo virtuoso de éxito pueden, en última instancia, afectar su rendimiento. Berlusconi cayó en ambas trampas –haciendo que Narciso pareciera como un modelo de abnegación– mientras que el desempeño electoral del partido político que fundó fue mediocre en el mejor de los casos. La circularidad viciosa del poder finalmente hizo de las suyas la semana pasada, cuando su partido en división obligó a su debilitado líder a abandonar un ultimátum que amenazaba con destruir una coalición de gobierno. Lo mismo puede suceder cuando el poder sube a las cabezas de los ambiciosos líderes empresariales, como lo describe un nuevo informe acerca de los comportamientos peligrosos emitido por MWM, la consultora de búsqueda ejecutiva: “Después de haber llegado a la cima de la escalera … existe un riesgo creciente de que con el tiempo los mismos atributos que fueron las bases de sus logros puedan convertirse en tendencias destructivas.” El estudio, basado en entrevistas anónimas con 80 ejecutivos, no ejecutivos y presidentes de juntas directivas, cita algunos ejemplos históricos conocidos de patrones autodestructivos, desde Jeff Skilling de Enron hasta Fred Goodwin del Royal Bank of Scotland. “Es difícil no empezar a creer en tus propias campañas de relaciones públicas y pensar que puedes caminar sobre agua”, le dijo un gerente general a MWM. Pero el camino al auto-engaño comienza muy por debajo del nivel de la junta directiva. Todo el mundo tiene tendencias autocráticas latentes, pero los verdaderos problemas comienzan cuando se alcanza un rol formal de liderazgo, según un artículo del Academy of Management Journal de este mes titulado “Cuando el poder calla a los demás.” Los autores encontraron que al otorgarle a alguien una sensación de poder y un título –en uno de los experimentos, una etiqueta con la palabra “Líder” fue suficiente– los otros miembros del equipo se sentían acobardados. El jefe dominó de manera agobiante las conversaciones del grupo; el rendimiento sufrió. Si alguna vez alguien ha participado en una reunión encabezada por su jefe, es posible que reconozca ese efecto. A veces necesitamos líderes dominantes –en una crisis, por ejemplo– pero por lo demás las consecuencias son graves. Una posibilidad (realmente tentativa), el documento dice, es que “el acto mismo de ascender a alguien podría hacer sufrir el rendimiento del equipo de esa persona.” ¿Cómo pueden las empresas compensar esto? Podrían fomentar y mantener una estructura plana y una cultura igualitaria. Pero como Jeffrey Pfeffer escribió en su libro Power en 2010: “Todas las organizaciones crean jerarquías y el propio concepto de jerarquía implica que los individuos competirán por ocupar puestos de mayor estatus.” Otro antídoto sería institucionalizar la comunicación abierta. El artículo de AMJ encontró que el rendimiento de un equipo mejoraba sustancialmente cuando a su líder se le recordó que las contribuciones de los integrantes podían ser de importancia “crítica para alcanzar una buena decisión.” Leigh Plunkett Tost de la Universidad de Michigan, uno de los autores, me dijo que las empresas deben tratar de crear una cultura de “liderazgo facilitador.” Ella sugiere que deberían dejar el hábito de seleccionar a líderes basados principalmente en su experiencia funcional, y promover más bien a aquellas personas que tengan la capacidad de fomentar el trabajo mancomunado. Ciertamente, las empresas deben formalizar la expresión de distintos puntos de vista, y no suprimirlos. Es difícil bajar a un líder narcisista de su pedestal, como bien pueden aseverar los enemigos políticos de Berlusconi. Y es aún más difícil cuando se le han entregado los materiales necesarios para construir una muralla alrededor de su pedestal.
  
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