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¿Se acabó la fiesta para SABMiller?

La compra de SABMiller por parte de Anheuser-Busch InBev NV genera un choque de culturas organizacionales; en SAB están acostumbrados a tener un bar en la oficina con cerveza gratis, entre otras prestaciones; del otro lado prevalece una 'cultura dura' que no permite gastos extra ni en hojas de papel.
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14 octubre 2015 17:43 Última actualización 14 octubre 2015 17:55
SABMiller UK

Bar en las oficinas de Reino Unido de SABMiller. (Foto tomada de glassdoor.com)

Anheuser-Busch InBev NV se jacta de ser tacaña. No hay oficinas privadas para los jefes, ni fiestas lujosas, ni hoteles de alta gama como el Four Seasons. ¿Adivina dónde les gusta alojarse a los ejecutivos de SABMiller Plc cuando viajan?

La compra de SABMiller por parte del productor de Bud Light, Busch y Rolling Rock ha creado un choque dramático de culturas corporativas. AB InBev tiene una larga experiencia de reducción implacable de costos en las empresas que adquiere, y el máximo responsable ejecutivo, Carlos Brito, quien se distingue por viajar en clase económica y usar jeans, se jactó en una oportunidad de que no le gusta “que se diviertan en la empresa”.

Por el contrario, trabajar en SABMiller –que fabrica docenas de marcas como Kozel, Foster’s y Blue Moon- al parecer puede resultar fabuloso.

En su sede del elegante distrito de Mayfair en Londres, el personal recibe de restaurantes locales una asignación para almorzar. El Four Seasons de cinco estrellas es el alojamiento selecto, según una persona con conocimiento de las prácticas de la empresa. En el bar de la empresa, la cerveza es gratis, en tanto grifos brillantes sirven Peroni, Grolsch y Pilsner Urquell.

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Bar en las oficinas de SABMiller en Reino Unido

 

SABMiller


AB InBev tiene experiencia en transformar culturas corporativas relativamente cómodas –Brito puso fin al beneficio de la cerveza gratis en Anheuser Busch- pero el abismo de actitudes con SABMiller es profundo. 

CULTURA DURA

Una compra significa “una situación similar a la que vimos con sus acuerdos anteriores, en los que redujeron enormemente los costos”, dijo Robert Jan Vos, analista de ABN AMRO. “Es una cultura dura. Es rígida y muy competitiva internamente”.

Anheuser-Busch InBev acordó el día de ayer anunció un trato para la compra de SABMiller por 109.4 mil millones de dólares

Un portavoz de SAB dijo que beneficios como almuerzos subsidiados y la cerveza gratis sostienen el objetivo de la empresa de fomentar “la renovación y la sociabilidad”. Un portavoz de InBev dijo que los dos cerveceros comparten muchos valores corporativos y que el personal superior de SAB desempeñará “un papel significativo en la empresa unificada”.

Brito ha hecho alarde con frecuencia de la virtud de frugalidad en la empresa que construyó a través de docenas de adquisiciones. “Si el tipo que compra mi Stella Artois paga un recargo sobre mi Budweiser, ¿qué espera que yo haga con ese dinero?”, dijo en una charla en la escuela de negocios de la Universidad de Stanford en 2010. “Si tengo oficinas lujosas y aviones empresariales y comidas de cinco platos cuando viajo en el Four Seasons, ¿nuestro consumidor se sentiría orgulloso sabiendo que gastamos su dinero de esa manera?”.

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En otra oportunidad, Brito dijo que si los rigores de trabajar con él alejan a algunos ejecutivos está bien, él disfruta reemplazándolos por sedientos egresados recientes de licenciaturas en administración de empresas. En 2010, consideró que los alejamientos luego del acuerdo Anheuser-Busch eran “fantásticos, porque entonces ascendimos gente que dijo ‘ahora esta es mi empresa’”.

Sus actitudes están arraigadas en prácticas más amplias en empresas compradas por 3G Capital, un instrumento de inversión creado por los inversores multimillonarios brasileños que controlan AB InBev. Ese grupo, encabezado por Jorge Paulo Lemann, también adquirió Burger King, Heinz, Kraft Foods, y la cadena canadiense de donas, Tim Hortons.

Todos estos acuerdos se ciñeron a un mismo patrón. Lo primero es proceder a la elaboración de un presupuesto llamado de base cero, un sistema de planificación de gastos popularizado por Lemann por el cual cada costo debe ser justificado, empezando por una hoja de papel en blanco cada trimestre. Se contrata a un pequeño ejército de consultores en gestión para analizar los presupuestos partida por partida.

En Anheuser-Busch, empresa que InBev compró en 2008, el número de Blackberrys que portaban los trabajadores se redujo a la mitad, además Brito tiró todas las paredes de las oficinas de la empresa en St. Louis para volverlo un espacio abierto de trabajo.

Los aviones son un objetivo obvio. Brito tiene puntos a su favor al decirle al público que viaja en clase comercial aunque a pesar de que la compañía obtuviera jets en la compra Anheuser-Busch. 

La reducción de costos se percibe. AB InBev tiene un margen de ganancias antes de intereses, taxes, depreciaciones y amortizaciones de aproximadamente 40 por ciento en su último año, esto en contraste con el 25 por ciento de SABMiller en la base ajustada, que según la empresa refleja el efectivo generado para pagar la deuda del grupo en la línea inferior. En una base sin ajustes, las ganancias de SABMiller son de 29.5 por ciento.

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