Ignacio Montané, CFA
La familia encuentra inaceptable que el sucesor sea alguien ajeno a ella. Los colaboradores de la compañía ven con escepticismo a todo aquel que venga de la familia siendo es claro que su posición en ella fue un factor para que ocupara el puesto.
La situación de una compañía bajo el control de una familia -o un grupo de ellas- que históricamente ha sido liderada por uno de sus miembros puede ser difícil cuando ha llegado la hora de una sucesión. Es un tema complejo que está impregnado por opiniones fuertes por ambas partes interesadas: los colaboradores suelen opinar que el puesto debería estar abierto a cualquier persona que demuestre capacidad para ello; los dueños, que dejar la cuestión en manos de un tercero está fuera de los objetivos de la empresa e incluso del desarrollo de los miembros de la familia.
La cuestión se ha intentado resolver de diferentes formas en distintos lugares. En Estados Unidos, la tendencia desde hace varias décadas ha sido dejar la administración en manos de alguien ajeno a la parentela de los que tienen el control. En México, como en muchos otros países, es menos común ver suceda esto si hay la disponibilidad de familiares en posibilidad de asumir el mando.
La cuestión muchas veces se ha simplificado demasiado bajo la noción de que lo mejor es siempre dejar el mando en alguien ajeno a los vínculos familiares. Esto no necesariamente es así. Una desventaja evidente que tiene esta visión al llevarse al extremo es que puede ocasionar un estigma sobre los miembros de la familia de los dueños por el simple hecho de sus vínculos de sangre: alguien con una vocación y capacidad indiscutible puede encontrar que su apellido es un obstáculo para aspirar al mando.
Entre las ventajas potenciales que un miembro de la familia de control puede tener al asumir la guía de la organización está la cultura empresarial dentro de la familia. El haber crecido, muchas veces, bajo la sombra de la empresa, estando familiarizado con ella en ocasiones desde pequeño, y en consecuencia el profundo vínculo que puede haber con ésta. A diferencia de un administrador ajeno a la familia que llegó para desarrollar su carrera profesional -y que por la misma razón estaría dispuesto a abandonarla-, el destino del administrador que viene del seno familiar muchas veces está interlazado íntimamente con el de la organización.
Por otro lado, la evidente desventaja es que el miembro de la familia designado como nuevo líder podría tener muy poca voluntad para el cargo o escaso talento para ejercerlo. Tal suele ser la historia de las compañías que entran en problemas después de la sucesión y que suelen terminar en la transferencia de la administración a alguien ajeno a la familia cuando ya se le ha hecho mucho daño, o en la venta -o liquidación, en el peor de los casos- de la organización.
La pregunta queda en el aire, ¿cómo aprovechar lo mejor que tiene la compañía a su disposición en cuanto a liderazgo, independientemente de su origen familiar? La respuesta es de muy difícil aplicación, pues para la familia de control implica ser 'brutalmente honestos' consigo mismos y poner en una balanza la capacidad y vocación de los miembros de la familia candidatos a dirigir la organización, y otras características que pudieran contar a su favor, y valorarlas frente a aquellas de los demás candidatos para el puesto.
En todo caso, el objetivo no debe ser darle continuidad a la posición de la familia en la administración de la empresa, sino velar por aquello que sería lo mejor para ésta, su sustentabilidad y prosperidad a lo largo del tiempo. Reconociendo que, a la larga, enfrentarlo así supone el beneficio no sólo de la organización sino del propio núcleo familiar dada la seguridad patrimonial que implica conservar sana la empresa.
Thomas Mann, un novelista alemán, describió a su familia como una de abuelos fundadores, padres administradores y de nietos que repartieron la herencia. Hay numerosos ejemplos donde la generación que reparte demora mucho en llegar, con nietos y bisnietos cuyas organizaciones fueron muy afortunadas de tener a su disposición y que ejercieron un talento activo dentro de ellas. También hay muchos casos de generaciones que prosperaron fuera de la empresa familiar gracias a que se reconoció la organización no era el lugar propicio para desarrollar su real vocación. Cualquiera que sea el caso de la empresa en cuestión, una buena dosis de honestidad y pensamiento desapasionado y claro suele ser la mejor receta para determinar el futuro del liderazgo de la organización.
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