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OPINIÓN

Despidiendo al fundador en la empresa familiar

Es importante tener opciones listas en el caso de tener que despedir al director. Las empresas familiares siempre deben desarrollar alternativas de relevos directivos al menos para situaciones de emergencia. Pero rara vez lo hacen.
Luis Felipe Torres Gómez*
21 marzo 2017 8:25 Última actualización 21 marzo 2017 8:25
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El relevo del propietario/fundador como director general en las empresas familiares es un reto con un nivel de complejidad importante dadas las implicaciones en la dinámica de la familia y en el desempeño de la empresa.

Respecto al ámbito empresarial hay tres factores principales que afectan la sucesión empresarial de acuerdo con John Davis, profesor de la Universidad de Harvard (2014).

El primero es el nivel de correspondencia entre las habilidades del candidato a director y las necesidades de la empresa. El segundo es la aceptación entre los valores fundamentales de la familia empresarial, los de la empresa y el sustituto potencial. Y el tercero son las opciones para buscar que el cumplimiento de los objetivos de la empresa se realice de acuerdo con lo esperado.

Factor 1: La correspondencia
Los ejecutivos provenientes de la familia a menudo tienen los valores, la visión, la pasión por el negocio y las habilidades para crear lealtad con los propietarios principales, clientes, proveedores y los empleados que los convierten en los líderes adecuados de sus empresas, incluso si carecen de ciertas habilidades.

Si un miembro de la familia tiene la combinación correcta de aptitudes, tener un líder familiar suele ser la mejor opción. Si no es así, las alternativas son un ejecutivo no familiar que sea un buen partido, o entrenar al candidato familiar para que desarrolle el perfil requerido para ocupar el puesto de director.

Factor 2: Los valores fundamentales de la empresa

Las empresas familiares con alto rendimiento a largo plazo viven por sus valores fundamentales: la calidad, el servicio al cliente, la preocupación por el medio ambiente, el respeto por los empleados. Nada es más perjudicial para los valores y la cultura centrales de una empresa que ver al director ejecutivo violándolos.

Si un familiar, como un hijo del fundador, aun con excelentes calificaciones y un buen historial de desempeño, no respeta los valores empresariales fundamentales llega a causar la erosión de la confianza por parte del propietario/fundador. Esto tiene consecuencias negativas tanto en la cultura como en el ambiente laboral y la imagen de la empresa.

De acuerdo con Davis, la alternativa es buscar a otro familiar que cumpla con el perfil o contratar a un profesional externo calificado. La situación pasa a ser un reto para el propietario/fundador pues enfrentará la disyuntiva desgarradora entre ser un buen líder y un padre bondadoso, proteger los valores fundamentales de la empresa y soportar los conflictos en su familia.

Factor 3: Opciones

Es importante tener opciones listas en el caso de tener que despedir al director. Las empresas familiares siempre deben desarrollar alternativas de relevos directivos al menos para situaciones de emergencia. Pero rara vez lo hacen.

En economías de rápido crecimiento como la china o la peruana, con escasez de talentos de alta dirección disponibles, las empresas se resisten a despedir a cualquier ejecutivo, y mucho menos a su director ejecutivo. En estas circunstancias, es aún más importante asegurarse de proporcionar al director ejecutivo las expectativas claras, buena orientación y la comprensión de que él o ella debe ser responsable ante los propietarios.

Si las condiciones económicas fueran diferentes, si se tuvieran opciones cómodas y si el ajuste y los valores del director ejecutivo fueran lo suficientemente preocupantes, se estaría más dispuesto a considerar despedir al director Ejecutivo. Todavía sería una opción difícil, pero se requiere estar listo para este movimiento.

Comentarios finales

Trabajar en los planes de sucesión empresarial y familiar se vuelve fundamental para garantizar la continuidad del negocio y la armonía familiar. Esta es una situación que no se debe minimizar pues el proceso puede durar alrededor de una década, como lo describe un estudio realizado en Canadá en 2015.

De acuerdo con los expertos, una sucesión adecuada toma entre ocho y 15 años, Aunque algunos consultores piensan que puede llevarse a cabo en un lapso de cinco a diez años. Y algunos propietarios/fundadores incluso piensan que puede realizarse en un lapso de entre tres a cinco años. El tiempo puede ser variable; sin embargo, hay que estar preparado y tener un plan para enfrentar la sucesión sin grandes sobresaltos.

*Profesor Titular del Departamento de Administración y Emprendimiento del Tec de Monterrey Campus Querétaro.