Franz-Joseph I de Austria-Hungría y una bandada de estorninos no tienen mucho en común. Pero cuando Don Tapscott , el pensador de negocios, utilizó una película de un murmullo de estorninos para cerrar una presentación sobre la gestión de la complejidad en Viena la semana pasada, las fascinantes imágenes se desplegaron junto la presencia imponente del viejo emperador, que miraba hacia abajo desde un retrato enmarcado en oro.
La coincidencia recalcó el punto que quería comunicar el profesor Tapscott. Los estorninos, que de alguna manera se organizan en masa para ahuyentar a sus depredadores, se encuentran en el extremo opuesto del espectro de liderazgo con respecto al burócrata todopoderoso, quien impone su sistema en un imperio altamente complejo.
La idea de que las organizaciones simplemente se despojan de sus líderes y evolucionan orgánicamente para hacer frente a problemas complejos es seductora: es un agradable contraste con las burocracias anquilosadas que dominan la vida política y empresarial; y, como grato efecto secundario, la pregunta "¿de verdad necesitamos un presidente ejecutivo?" asusta a los mismísimos ejecutivos con sus aires de superioridad.
Pero en realidad, las redes autónomas tienen las mismas probabilidades de llevar los líderes a la redundancia que de restaurar los Habsburgo al poder.
Los líderes pasados de moda tienen los medios y la motivación para aferrarse al poder, por supuesto. Pero una mejor razón para explicar la persistencia de los líderes es que todavía son necesarios, como lo reconoce incluso el profesor Tapscott. Su papel es el de "propiciar" las condiciones para que surjan las mejores soluciones, dice.
¿Pero cómo? Como Julian Birkinshaw de London Business School dijo más tarde en el Foro Global Drucker la semana pasada, inspirado en las ideas del autor en gestiones vienés Peter Drucker: "Nos encanta la idea de que como líderes podemos crear [las] condiciones en las que ocurre el orden... equivalente a los estorninos que se agrupan en una bandada: esto sucede, pero no tan a menudo como quisiéramos".
Si se limitan a sólo permitir que las personas se organicen, las empresas corren el riesgo de acabar como Enron, compañía que animó a su talentoso personal "a recorrer el mundo en busca de negocios 'sexy'," según palabras del mismo profesor Birkinshaw, mientras que los valores fundamentales originales de la empresa cayeron en barrena.
Los líderes empresariales con visión tienen muchas maneras de cumplir su función sin abandonar completamente las riendas.
Rick Goings, quien dirige Tupperware Brands, supervisa una fuerza de ventas de 3 millones de contratistas independientes. Dice que mantiene la unidad de la red por medio de un sentido del propósito compartido -pero al mismo tiempo, él decide qué cosas verdaderamente importan para el grupo.
Natarajan Chandrasekaran, director ejecutivo de Tata Consultancy Services, aprovecha el poder intelectual de los numerosos ingenieros de alto calibre de su empresa proporcionando una plataforma de medios sociales que, para su sorpresa, generalmente se auto regula.
Los líderes todavía tienen que elegir las personas para realizar las tareas, incluso si ellas después deciden quién es el mejor cualificado para manejarlo.
Una discusión en Viena la semana pasada, acerca de la gestión de proyectos complejos, arrojó la idea de que a veces un gerente de proyecto reconoce que hay otros miembros del equipo mejor preparados para dirigirlo. O bien la naturaleza de la tarea ha cambiado o ya se alcanzó una etapa que requiere un enfoque distinto.
Por último, después de haber establecido prioridades, seleccionado las personas adecuadas, creado una plataforma para la comunicación y otorgado al personal los recursos y el soporte para cumplir con sus tareas, los presidentes ejecutivos tienen que confiar en ellas.
Harvey Wheaton, director de estudio de Supermassive Games, un desarrollador de juegos de ordenador, es un discípulo de la "gestión ágil", una técnica altamente flexible para la gestión de proyectos que se basa en estos principios.
Él dice que no es fácil para los administradores, quienes pueden sentirse amenazados por la autonomía de los empleados. Sus primeras reacciones son: "Ustedes no están haciendo lo que se les dijo. Regresen nuevamente a su posición en mi organigrama."
Para manejar la situación efectivamente, los líderes empresariales requieren una actitud que pudiera parecerse a la de los diseñadores de políticas y servidores públicos, cuyos poderes formales para dictar lo que debe hacerse son a menudo más bien débiles.
Michael Hallsworth, asesor principal de políticas de la unidad de "empujones" de la Oficina del Gabinete del Reino Unido sobre perspectivas de comportamiento, resume el enfoque como la fijación de metas, dar sentido a lo que está emergiendo, y orientar y señalizar, en lugar de dirigir.
En otras palabras, los líderes modernos deben mantenerse lo más lejos posible de sus antepasados Habsburgo: deben poder adaptarse, ser abiertos y a veces quedarse en el anonimato como un estornino en un murmullo. Pero la noción de que deben abdicar sus roles no tiene sentido.
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