Archivo

Lecciones del cambio de postura de L’Oréal en China

06 febrero 2014 3:47 Última actualización 14 enero 2014 5:2

 [Desde el lanzamiento de Garnier en China en 2006, L’Oréal ha ofrecido sus cremas de marca y tintes para el cabello a través de supermercados / Bloomberg] 


 
 

 
  
Por Andrew Hill
 

Cuando L’Oréal anunció la semana pasada que dejaría de vender productos Garnier en China, muchos extranjeros asumieron que el grupo de cosméticos francés era una más de las grandes marcas occidentales, lideradas por Revlon de Estados Unidos (la cual cerró el mes pasado todas sus operaciones en China continental, eliminando mil 100 puestos de trabajo, incluidos los de 940 asesores de belleza), que se retiraba de China. Todo lucía bastante gris.
 

Pero la historia Garnier tiene tantas arrugas como las de una matrona del Imperio Medio antes de utilizar su crema “iluminadora de la piel” con factor de protección solar grado cinco. Debajo del maquillaje se encuentra una imagen más compleja de cómo (y cómo no) vender grandes marcas de consumo en los mercados en rápida evolución.
 
Lección uno: se debe elegir la categoría cuidadosamente. Los exigentes consumidores chinos trazan virtualmente cada semana nuevas diferencias entre las categorías de lujo, “premium”, asequibles y productos de gran consumo masivo. Como Gucci y Louis Vuitton aprendieron costosamente, es difícil balancear la expansión y la exclusividad.
 
Con los productos de belleza debería ser diferente. Una vez que se aplica la base o el champú, ¿quién, sino el usuario, sabe de qué envase viene?
 
No nos apresuremos a sacar conclusiones. Como Tarek Farahat, presidente para América Latina de Procter & Gamble, dijo en una conferencia reciente, los consumidores de la creciente clase media de los mercados emergentes “no van a comprar un Porsche ni un Ferrari”, pero aun así quieren “una mejora visible y tangible en la calidad de su vida cotidiana”, que los cosméticos y productos de cuidado del cabello pueden proporcionar.
 

Estos consumidores son también muy conscientes de la relación entre precio y valor. Desde el lanzamiento de Garnier en China en 2006, L’Oréal ha ofrecido sus cremas de marca y tintes para el cabello a través de supermercados, mientras distribuye la gama más alta de L’Oréal Paris, que introdujo ahí por primera vez en 1997, a través de las tiendas departamentales. Pero Garnier estaba entre categorías. Rechazado por los consumidores chinos que buscaban un producto “premium”, sus productos para el cuidado de la piel y sus tintes para el cabello resultaban demasiado caros para quienes buscaban una alternativa más barata.
 
Lección dos: es posible que tenga que sacrificar la coherencia global de marca para ajustarse a los gustos locales. Si la fragancia o la consistencia de sus cremas y acondicionadores no cuadran con los mercados específicos, sus productos fracasarán. En otro segmento, Mondelez (previamente Kraft) cambió la receta, el color e incluso la forma de sus galletas Oreo para ganarse a los consumidores chinos, provocando un debate filosófico acerca de cuándo una Oreo no es una Oreo.
 
Lección tres: no asumamos que se puede aplicar el poderío de marca y de comercialización de la misma forma, ni con el mismo efecto, a través de las fronteras.
 
A pesar de la importancia que representa Garnier para L’Oréal a nivel mundial –y en Asia en su conjunto– la marca terminó representando sólo el uno por ciento del total de ventas del grupo en China. (L’Oréal dice que los productos L’Oréal Paris y Maybelline cuentan con un futuro fuerte allí).
 
Como Irene Rosenfeld, la presidenta ejecutiva de Mondelez, dijo a los inversionistas el pasado noviembre, en una economía en desarrollo volátil, las multinacionales necesitan evaluar el rendimiento de cualquier campaña de marketing con mucha más frecuencia que en los países desarrollados.
 
Lección cuatro: hay que actuar a nivel local, lo que significa vigilar los rivales locales.
 
Tomemos la experiencia de P&G en Brasil con Pantene. Según el Sr. Farahat, la mitad de todos los brasileños se duchan por lo menos dos veces al día, y las mujeres brasileñas usan tres o cuatro veces más acondicionador que las estadounidenses o las europeas; ya es el segundo mercado más grande del mundo, detrás de Estados Unidos, para productos de cuidado del cabello. Sin embargo, en un viaje de investigación a la tienda, un cliente le dijo a Farahat que ella no compraba Pantene porque creía que los productos (fabricados localmente) eran importados.
 
Si bien esta percepción podría beneficiar a una marca en una categoría superior –como la que L’Oréal Paris ocupa en China– la expone a la competencia en los supermercados de los rivales locales más ágiles. P&G tuvo que llamar a la modelo brasileña Gisele Bündchen –y persuadirla para que dejase de ducharse el tiempo suficiente para declarar públicamente que ella usaba Pantene– para así impulsar las ventas.
 
Finalmente, lección cinco: hay que mantenerse pendiente de las cosas básicas. Después de un fuerte desempeño de las galletas Oreo en China el año pasado, Mondelez tuvo que tomar medidas para contrarrestar “el débil rendimiento de las galletas”, que había creado un exceso de inventario. Después de años de satisfacer una fuerte demanda, los directores locales no tenían las herramientas para hacerle frente a una desaceleración del crecimiento de la marca. Uno puede tener la mejor marca, el presupuesto más grande para publicidad y la estrategia de posicionamiento más inteligente a nivel local pero, esté vendiendo galletas o crema para el cutis, a veces es simplemente imposible predecir el mercado.
 
 
También te pueden interesar estos artículos:
Hombres deberían dejar de preocuparse por falta de prestigio
Riquezas y riesgos: bienvenidos al mundo del mañana
La austeridad debe unir a las islas del Caribe