Por John Gapper
El visitar la tienda insignia de Burberry en la calle Regent de Londres –con sus prendas bellamente apiladas, sus "espejos mágicos" que se iluminan con imágenes de sus desfiles de moda, sus señales en árabe para los turistas del Golfo y su suite "VVIP" (persona muy, muy importante) en la planta superior– es entrar en un mundo tan dulce como la fábrica de chocolates de Willy Wonka.
Su Wonka es Christopher Bailey, director creativo de Burberry, y el diseñador de todos los contenidos, incluyendo una chaqueta de piel de cocodrilo blanco "edición limitada" por 70 mil libras. Su teatro del lujo está unos pocos escalones más arriba en la escala de precios que la tienda de Apple que está en las cercanías, fuera de la cual se formó una cola ayer para el iPhone 5s, pero están relacionadas.
El nombramiento de Angela Ahrendts, directora general de Burberry, como cabeza de las tiendas en línea y al por menor de Apple, es prueba de ello. Ron Johnson, el hombre que creó las exitosísimas tiendas de Apple, fracasó estrepitosamente cuando cambió de computadoras a ropa, al tratar de impartir la magia de Apple en JC Penney, la tienda departamental estadounidense. Ella se mueve en sentido contrario.
Yo diría que sus posibilidades de éxito son mayores que las de Johnson porque Burberry y Apple tienen más en común. Ahrendts y Bailey son los equivalentes del finado Steve Jobs y Sir Jonathan Ive, el diseñador de Apple, por ser fanáticos del control. Desde el primer momento de su tenencia conjunta, se dieron cuenta de la necesidad de mantener su autoridad sobre todo, tanto en línea como fuera de ella.
Caro y arriesgado como lo es –por requerir fuertes inversiones de capital y la escala suficiente para obtener los rendimientos adecuados– el control se está convirtiendo en un arma vital a medida que el comercio minorista en línea canibaliza la distribución física. El parlamento francés aprobó una ley para tratar de prevenir que Amazon socave las librerías del país por medio de descuentos y envíos gratis. Otros minoristas del mundo deben valerse por sí mismos.
Cuando Ahrendts se hizo cargo en 2006, Burberry se había expandido rápidamente bajo la batuta de Rose Marie Bravo, su predecesora, pero a un costo. La empresa licenció la marca ampliamente, permitiendo que proliferaran los diseños, y su diseño de tartán se había degradado al punto de ser usado por los aficionados al futbol, entre otros. Ahrendts invirtió numerosos millones en la recompra de las licencias para recuperar su autoridad de marca.
Ahora tiene tanto poder como Tim Cook, el CEO de Apple. Los clientes de Burberry son atendidos por asistentes con iPads que pueden almacenar su historial de compras, y no hay ninguna diferencia si abandonan la tienda y compran el mismo artículo desde su hogar. Las pantallas en línea y fuera de línea cambian mensualmente a la vez y los precios son idénticos.
En efecto, Cook está haciendo de Apple una empresa integrada como Burberry. Responsabilizó a Sir Jonathan por el software y el hardware, y Ahrendts operará los almacenes en línea y al por menor, a diferencia de Johnson. Al menos Cook mantendrá su trabajo. Después de la salida de Ahrendts, Bailey se convertirá en presidente ejecutivo de Burberry, así como su jefe de diseño, llevando la obsesión por el control a niveles demasiado elevados.
Ahrendts no es un genio como lo era Jobs. Otras empresas de bienes de lujo han seguido estrategias similares, y el segmento de lujo en conjunto ha aumentado con mayor rapidez que otros sectores de venta al por menor. Invertir en tiendas elegantes y sitios web es más natural para las marcas "Premium" y de lujo que las tiendas de descuento, o cadenas de mercado medio como JC Penney.
Pero minoristas como Inditex, Arcadia y Uniqlo también se han beneficiado de la integración del diseño, la fabricación y venta al por menor, mientras que los que no se han integrado, como Best Buy y Barnes & Noble, sufren por la competencia de Amazon. "Si no controlas la marca, estás en problemas," dice un ejecutivo.
"Estas empresas operan en un ambiente cerrado. Eso es fundamental," dice David Marcotte, director al por menor de Wipro Technologies, de las empresas de productos de lujo como Burberry. También es fácil de subestimar, como lo hizo Johnson en JC Penney cuando se incorporó a la empresa en 2011. Intentó transformarla en una operación similar a Apple, reduciendo el número de marcas, eliminando los descuentos y recompensando al personal por el servicio al cliente en lugar de las ventas.
El problema era que los clientes de JC Penney podían comprar artículos similares en otras partes y si comprobaban los precios en línea, podían encontrar gangas más ventajosas. Johnson controlaba los precios y las pantallas en sus propias tiendas, pero había otro mundo allá afuera.
Apple y Burberry son más herméticos, 68 por ciento de las ventas de Burberry se realizan en sus propias tiendas, y sus productos son difíciles de comprar a precios más bajos en los grandes almacenes. Aunque Walmart está descontando el iPhone 5, Apple mantiene en gran medida el control de los precios al por menor.
Lograr que el conjunto valga más que la suma de sus partes es por lo tanto esencial. A Burberry todavía le falta alcanzar esa meta, no reporta las ventas digitales y físicas por separado y algunos analistas creen que ha gastado mucho en digital para obtener relativamente magros rendimientos. La recompensa de Ahrendts es un trabajo en Apple y la de Bailey es convertirse en el gran jefe de Burberry. Willy Wonka no podría pedir más.
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