Por Andrew Hill
Howard Wilkinson, ex entrenador de Leeds United, sabe una que otra cosa acerca del estrés: "Sin ánimo de ofender a los grandes capitanes del mundo corporativo, pero incluso el presidente de una empresa "FTSE 100" puede posponer una reunión. Un entrenador no puede posponer un partido de futbol y cada partido es una reunión de accionistas, (a veces) frente a 88 mil personas."
El comentario de Wilkinson también subraya lo que muchos ejecutivos –encandilados por las ideas impartidas por sus ídolos deportivos– tienden a olvidar. Liderar un negocio no es como dirigir un equipo deportivo. De hecho, es mucho más difícil. Indudablemente, la faena es difícil cuando se está en la cima de ambos mundos.
El Sr. Wilkinson estaba hablando durante el lanzamiento de The Manager (El Entrenador), un libro de ideas perspicaces e iluminadas relacionadas con asuntos de gestión, provenientes de los mejores entrenadores de futbol como José Mourinho del Chelsea. En Inglaterra, los administradores deportivos profesionales duran un promedio de 16 meses. Para más de la mitad no hay una segunda oportunidad. Su breve ciclo lo viven debajo de una lupa controlada por medios de comunicación voraces, fans obsesivos, propietarios caprichosos y jugadores sobrepagados y a veces difíciles de controlar.
Pero el entrenador de futbol hace gala de una pureza y de un enfoque poco comunes en los negocios. Pocos trabajos están tan orientados a alcanzar sus objetivos, tan limitados por las reglas, y tan divorciados del afán por lucrar. Las empresas construidas por los propietarios de los clubes de futbol a menudo generan más dinero que los propios clubes. Los entrenadores a veces obtienen mayores responsabilidades –Sir Alex Ferguson del Manchester United es un ejemplo– pero esa es la excepción en el futbol, más la regla en las empresas.
Anita Elberse, coautora del estudio del caso de Sir Alex para Harvard Business School, escribió que el éxito y la permanencia de su sujeto "deben estudiarse detenidamente", pero que las empresas no deberían insistir demasiado en aplicar la filosofía de Sir Alex en sus operaciones. Incluso el consultor Mike Carson, un adicto al futbol y autor de The Manager, escribe que las lecciones impartidas por el Sr. Mourinho y sus compañeros tienen más que ver con el liderazgo que con la gestión.
Estas lecciones son válidas sólo en el nivel más alto, donde corren el riesgo de ser meros clichés. Tanto el futbol como los líderes empresariales tienen que vérselas con los seres humanos. Todos toman las armas en una "guerra" por encontrar y retener talento. Todos son recompensados por trabajar duro y por su determinación.
Pero más interesante es determinar dónde difieren los roles. ¿Es realmente tan complicado liderar un equipo deportivo como suponen los consultores y académicos? Los entrenadores suelen comentar acerca de la simplicidad que reviste la naturaleza de los resultados (ganas, pierdes o empatas) en confrontaciones contra un solo contrincante.
Comparemos esto con la decisión crítica de Apple la semana pasada de lanzar los nuevos modelos de iPhone. Tim Cook, su presidente ejecutivo, tuvo que sopesar factores como precios, innovación, imagen de marca y diseño en un mercado cambiante lleno de rivales, algunos de los cuales ni siquiera puede todavía identificar. Si Apple se concentrase únicamente en la amenaza que representa, por ejemplo, Samsung, se vería desbordado rápidamente por los demás.
Los planes de los entrenadores de futbol son más tácticos y están vinculados más estrechamente con el próximo reto. El entrenador del Arsenal, Arsène Wenger, le comenta a Carson lo difícil que es "poner en la banca a 14 personas cada viernes por la mañana (cuando selecciona un equipo para el fin de semana) y luego volver a emplearlos el lunes." El no lograr una selección adecuada puede condenar la carrera del entrenador a la derrota, mientras que un presidente ejecutivo puede todavía aferrarse a su trabajo. Pero el enfoque a corto plazo del futbol también les permite a sus dirigentes recuperarse con rapidez, mientras que los grandes errores estratégicos de los líderes corporativos, estén relacionados con personas o con productos, pueden perjudicar una empresa durante años. Intel admite que se perdió la revolución de los chips para los teléfonos inteligentes. La semana pasada, Brian Krzanich, su nuevo jefe ejecutivo, apostó su futuro en diminutos chips que le permitirán saltarle por encima a la competencia. Esa es una decisión de mucho mayor envergadura que conformar una escuadra para la pretemporada.
Carson piensa que la gran mayoría de lo que mantiene a los líderes empresariales y deportivos en vela por la noche tiene que ver con la gestión de personal. La capacidad de los entrenadores de futbol para motivar a su gente, su genuino amor por el trabajo (que de lejos compensa las presiones, como lo señaló Mourinho en el lanzamiento del libro la semana pasada), y su sorprendente humildad por lo que hacen, son dignos de emular. Pero asumir que el estilo de Mourinho o Ferguson podría funcionar para un equipo de redactores o de contadores puede ser engañoso. Adoptar su enfoque limitado y a menudo táctico cuando uno debe preocuparse acerca de la estrategia podría ser incluso peligroso. Y al buscar al candidato adecuado para encabezar una empresa del "FTSE 100", hay que buscar liderazgo que se haya desarrollado fuera del estadio.
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