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Financial Times: El punto ciego de los empleadores

10 febrero 2014 4:29 Última actualización 16 septiembre 2013 6:30

[Solicitantes de seguro de desemploeo en Estados Unidos. /Bloomberg / Archivo ]


 
Peter Whitehead

Algunas decisiones de contratación o ascenso son fáciles: hay dos gerentes de mercadeo, uno con cifras estupendas y otro con cifras regulares. Las cifras estupendas aseguran el empleo.
 
Pero esto podría resultar en un gran error. La razón, según Francesca Gino, profesora asociada de administración de empresas en la unidad de negociación, organizaciones y mercados de la Escuela de Negocios de Harvard, es que el desempeño de cada candidato debe ser juzgado en contexto y casi nunca es así.
 
Ella ha llevado a cabo una investigación sobre la psicología de la toma de decisiones individuales y sus consecuencias para grupos y organizaciones, y recientemente publicó Sidetracked [Desviado], un libro que observa los planes de los gerentes y examina por qué la realidad termina siendo muy diferente.
 
“El problema general en la evaluación de candidatos es la manera en la que cada persona juzga el desempeño de otros. En teoría, pudiéramos considerar las habilidades y las experiencias del individuo y también tomar en cuenta la totalidad de la situación, como la dificultad de la tarea a la cual se dedicaba la persona,” dice ella.
 
“Lo que muestra nuestra investigación muy consistentemente es que la gente tiende a descontar el papel o la situación al estudiar el desempeño de los candidatos”.
 
Utilizando el ejemplo del gerente de mercadeo, ella dice que la persona que tiene ventas excelentes podría estar trabajando en un mercado fácil. Esto podría convertirlo en un empleado de pobre rendimiento comparado con un gerente de mercadeo que opera en un mercado difícil y en descenso.
 
“Cuando las organizaciones y los tomadores de decisiones miran a estos dos individuos tienden a ascender al primero y se olvidan de que la situación está afectando el desempeño del segundo,” dice ella.
 
“Por consiguiente, realizamos estudios sobre este fenómeno y seguimos encontrando los mismos resultados, que se presta más atención al desempeño y a los resultados que a la dificultad de la tarea o a las restricciones situacionales.”
 
Los resultados de su reciente investigación se publicaron en julio en un artículo titulado “Solicitantes inflados: errores de atribución en la evaluación del desempeño por profesionales”.
 
Gino dice que el prejuicio que ella ha visto es uno que todos tenemos y se conoce como “prejuicio de correspondencia,” o “error de atribución fundamental.” Dice que está tan arraigado que ella encontró durante su investigación que aun cuando a los tomadores de decisiones se les daba toda la información que explicaba como un gerente de mercadeo estaba trabajando en un mercado muy difícil, se seguían enfocando solamente en el desempeño profesional.
 
Por eso es un prejuicio que es difícil de superar simplemente haciendo preguntas sobre el contexto en el cual un candidato ha estado trabajando, especialmente ya que nadie admite de buena gana que una situación haya sido fácil.
 
 
¿Qué medidas se pueden tomar para combatirlo?
 
“Se necesita una discusión muy abierta sobre el hecho de que estos tipos de prejuicios pueden dirigir las decisiones de selección y ascenso, seguida por hacer las preguntas correctas,” dice Gino.
 
“Por ejemplo, uno pudiera imaginar pedir información sobre el contexto en el cual la persona estaba operando y cuestionar si los tomadores de decisiones están tomando en cuenta apropiadamente la facilidad o dificultad de la tarea a la cual se dedicaba. Es definitivamente difícil, pero generalmente estas preguntas no se hacen”.
 
¿Toma más tiempo y trabajo por parte del empleador o reclutador realizar un poco de investigación y adquirir más referencias sobre cómo se han hecho las cosas?
 
“Exactamente. A menudo, ni siquiera buscamos información que nos pudiera ayudar a reducir estos tipos de errores,” dice ella.
Cuando un empleado es evaluado para un cargo, ascenso o bono, dice ella, debía haber una amplia consulta con los que han trabajado con esa persona para recolectar información sobre cómo funciona como miembro de un equipo, cómo “logra las cosas” y para crear un sentido del proceso, las condiciones y las situaciones en las cuales esa persona tiende a trabajar.
 
Gino dice que los gerentes regularmente le dicen que procuran ser justos en los procedimientos y que quieren saber que están ascendiendo a las personas correctas, pero el prejuicio de correspondencia quiere decir que a menudo no lo logran. Esto puede afectar las decisiones que los individuos toman en su trabajo.
 
“Miremos el ejemplo de los cirujanos. Si uno solamente va a recompensar a los que tienen un buen desempeño, entonces, como médico, yo quizás acepte casos muy fáciles porque sé que probablemente tendré más éxito con ellos”, dice ella. “Eso quiere decir que uno está impulsando comportamientos que no son favorables para la organización al prestarle demasiada atención al desempeño sin tomar cuenta la situación completa”.
 
Las repercusiones generales de equivocarse al contratar o ascender por enfocarse con demasiada insistencia en los resultados pueden ser serias. Ascender o contratar a la persona errónea en base a su desempeño estelar en un mercado en auge puede significar que le faltan las habilidades necesarias para el trabajo. Eventualmente se descubrirá, mientras que los candidatos más hábiles se quedan estancados, creando envidia e insatisfacción.
 
Al parecer todo el mundo pierde: el comportamiento en el lugar de trabajo se desvirtúa; a un solicitante exitoso se le da un papel para el cual no es ideal; los solicitantes mejor calificados pero rechazados se frustran y la organización termina con el candidato no óptimo para el trabajo.