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FINANCIAL TIMES: El legado de Toyoda al mundo

10 febrero 2014 4:26 Última actualización 01 octubre 2013 5:2

[Este personaje impulsó el sistema de producción de Toyota; se le coloca en el “olimpo” de los grandes de la gestión junto a Henry Ford / Página web de Toyota] 



 
 
Por Andrew Hill
 
 
 
Eiji Toyoda fue el hombre que enseñó el japonés a los trabajadores de producción en el mundo entero. Si usted sabe que kaizen significa mejora continua, y usa etiquetas de inventario kanban para eliminar muda, o desperdicios, entonces Toyoda, quien falleció hace poco, era su sensei.
 
 
El Sistema de Producción de Toyota (TPS), que Toyoda propuso como líder de la compañía fabricante de automóviles en los años setenta y ochenta, tiene sus raíces en un dispositivo a prueba de fallos ideado por el tío de Toyoda para hacer frente a roturas de los hilos en telares mecánicos. Desde entonces las multinacionales han convertido sus métodos de eficiencia –la producción “lean”, las cadenas de suministro “justo a tiempo” y la externalización– en normas íntimamente entretejidas en el modus operandi mundial de la producción. Sin embargo, en el futuro, las perspectivas de Toyoda acerca del poder de la iniciativa humana tendrán mayor relevancia.
 
 
La fabricación moderna está evolucionando, gracias a la impresión 3D y otros métodos, pasando de la personalización en masa de pequeños lotes a la personalización asequible de artículos individuales. Los sistemas de multitud y las nubes están desgranando las líneas de producción que Toyoda revolucionó, mientras que los fabricantes buscan ganar más dinero con servicios que con productos.
 
 
TPS sigue siendo “el diseño dominante en la fabricación de alto volumen”, según Willy Shih, de Harvard Business School, quien coloca a Toyoda en el Olimpo de los grandes de la gestión junto a Henry Ford. Su sistema ya es capaz de producir millones de variantes de productos. En su libro The New Industrial Revolution, mi antiguo colega del Financial Times Peter Marsh estima que en toda la gama Toyota “en el curso de la producción de un año.. Un máximo de sólo cinco [vehículos] comparten las mismas características de producto.”
 
 
Sin embargo, las empresas cada vez tienen que reconocer, aprender y aplicar más de los principios básicos de gestión de personal de TPS, algunos de los cuales han sido ignorados debido a la obsesión con “lean”.
 
 
La producción “lean” le ha dado a TPS un mal nombre, asociándolo a la reducción de costos y los recortes de empleos. Sin embargo, la gente estaba siempre en el centro de sus propuestas. Taiichi Ohno, ingeniero jefe de producción de Toyoda, lo llamó “autonomation” o “automatización con un toque humano.” Ohno desmintió la idea de que la gestión de personas son “habilidades blandas”; ciertas fuentes aseguraban que era como un “director autoritario de escuela.” Sin embargo, insistía en que los equipos debían encontrar la manera de resolver los problemas en la línea por sí mismos. Esa filosofía de respeto fue retransmitida a otros. Cuando Toyota trató de enseñar sus prácticas a los proveedores estadounidenses en la década de los noventa, se impuso como condición previa que los empleados de la línea de producción que se eliminasen fuesen empleados en otras tareas.
 
 
Lord Bhattacharyya, experto en manufactura de la Universidad de Warwick dice que los expertos de Toyota vieron la reducción de inventario como una simple cuestión de sentido común, debido a la falta de recursos y espacio de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Dice que los consultores exageraron el concepto y los méritos de “lean” a sus clientes, insistiendo en eficiencias en la línea de producción a expensas del resto, e irritando a quienes velaban por el legado de Toyoda.
 
 
Uno de esos guardianes –Jeff Liker, profesor de ingeniería industrial y operaciones de la Universidad de Michigan y autor de The Toyota Way– dice que la gran mayoría de las organizaciones que utilizan el sistema de Toyota están “arañando la superficie” de sus beneficios más importantes.
 
 
A medida que la producción informatizada se vuelve cada vez más sofisticada, las empresas tendrán que poner más fe en una mano de obra cada vez más calificada. Para prosperar, será necesario, en palabras del profesor Liker, que se conviertan en “organizaciones de aprendizaje, adaptándose constantemente a (su) entorno.” De esa manera, serán herederos directos de Toyoda y Ohno, cuyo perfeccionismo puro y duro se construyó en base a un apetito para el aprendizaje que se estimuló durante las visitas a las extensas plantas de automóviles de Estados Unidos y los abundantemente surtidos supermercados en la década de los cincuenta.
 
 
Las prácticas de producción de Toyoda no desaparecerán. Un sistema para simplificar la fabricación compleja y los desafíos de la cadena de suministro sigue siendo útil. Seguiremos encontrando kanban y kaizen desde Shenzhen hasta Sheffield. Pero el cambio que inspiró en la cultura de la fabricación es mucho más profundo. También resultará ser mucho más duradero y relevante para las empresas modernas, ya sea si sus empleados trabajan en la misma fábrica, se encuentran dispersos por toda la cadena de valor global, o forman una red abierta de colaboración de profesionales independientes.
 
 
Así que dejemos de lado la parafernalia de la producción “lean” por un momento. Es sólo el más visible de los legados de Eiji Toyoda.
 
 
Él insistió, sobre todo, que los gerentes deben prestar atención a las personas que diseñan, construyen y fabrican las cosas, y recompensarlos por las mejoras que recomendaron. Es un lenguaje que todos deben aprender.
 
 
 
 
 
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